如何做好人事管理，职场小白如何做好人事方面的工作，

不会创新，工作平淡无奇？做好这2件事，职场小白也能干出精彩.

今年，罗振宇在跨年演讲中提到一个“水表跑数和独居老人”的故事。

水表跑数和独居老人，看起来毫不相干的两件事情，却被常州通用公司设计的一只小小的智能水表关联了起来。

事情是这样的，在研究智能水表“适老化”课题时，设计人员发现，每个社区都有这样一个特殊的群体：子女常年不在身边，孤寡，高龄，一旦在家发生意外，外人无法第一时间进行援助，随着社会的老龄化进程，这个群体的人数越来越多，如何实现对这个群体尽到动态看护的责任，一直是社区工作的难点。

一个人，起床以后，洗脸刷牙上厕所洗衣做饭，再节省的老人，这些基本生活都会用到水，那如果哪家水表半天都没转，是不是可以据此判定老人出现特殊情况了？

根据这个思路，设计人员改造了智能水表的功能，通过采集每户独居老人的用水习惯，量身定制报警阈值，一旦用水量低于阈值，智能水表系统会自动报警至平台，社区网格员接到报警后，立马就会上门探问一下老人的情况。

0.01立方米/每12小时。就是这个关键点的选定，让水表跑数跟独居老人的动态看护挂上了钩。自2020年底以来，智能水表随后在各大社区得到推广，上海、常州、武汉、兰州、广州等城市的独居老人们都搭上了“智能社会”快车，社会各界纷纷感到欣慰，同时也对其中的创新环节拍手叫好：工作原来可以这样干！

只要找到关键点，创新思路一触即发。凡事有了着力点，我们的美好的愿望就会最大程度地辐射出去，切切实实为别人解决了问题，帮到了需要帮助的人，再平凡的工作也变得有意义。

一说到创新，有人觉得离自己很远。每天完成分内的工作都这么辛苦，哪有精力去想创新的事儿？单位有专门的研发部门，哪有机会干创新的事儿？自己的工作这么普通，哪有空间找到创新的点儿？各种提升班学费那么贵，自己又是房贷又是带娃，哪有闲钱投资自己？

这些短视的想法显然会限制一个人的成长，德国HPI学院院长拉里教授的一句话很耐人寻味：

“有人认为创新很昂贵，但他们不知道，真正昂贵的是平庸与普通。”

同时入职的小伙伴，一样的加油干，小A就能基于本职岗位深耕的“互联网+”课题，引起了公司领导的重视，后来组建了多部门研究团队，重新设计了部门协作流程，打通了多口径的数据壁垒，增强了数据分析的时效性和准确性，有效防范了75%的资金运营风险。工作经验在全系统推广，小A个人也得到各级领导的认可和表扬；再看看小B，辛苦一年又一年，班没少加，表没少做，一年下来，年终总结都写不出新意。别人升职加薪受表彰，自己原地踏步，工作进入“瓶颈期”，一看到网上公布的某某公司的裁员资讯，心里就发慌，焦虑和惶恐挥之不去。

所以，人无远虑，必有近忧。衡量一件事是不是值得做，不能单纯从眼下付出的时间、精力、金钱这些显性支出进行估算，我们得算一笔长远的账，大胆探索不一定就会功成名就，但是固步自封的后果一定是碌碌无为，

持续平庸和创新探索的未来损益才应该是权衡的标准。

在贴着“不确定性”标签的数字时代，无创新不生存，那些具备创新能力的人才，必定是企业争抢的资源。而一味满足现状，按部就班工作的人，等到“灰犀牛”走到眼前的时候，发现什么都晚了。这个感受，高速公路收费站的那个女收费员，感触最深。

我们相信，没有人会自甘平庸和落后。只要想改变，就一定有解决的办法。

关于创新方法，《设计思维行动书册》一书中提供了很多类似“芝麻开门”的创新思考角度和方法，中国传媒大学设计思维学院院长税琳琳与用户研究专家、斯坦福访问学者郭垭霓在合著的这本书里，把创新的事情拆解成“共情——重构——创意——测试”四个步骤进行阐述，从形成一套完整的流程、步骤、工具，让创新有章可循。这一套方法论就是设计思维。换句话说，设计思维本身就是创新需求下的方法论。

虽然这是一本专业设计团队开展创新活动的行动指南，但我们又不难发现，书中提到的一些观点和方法对一个人的成长也很有启发。懂得创新的要义，培养自己的创新基因和核心竞争力，职场小白做好这2件事，平凡的工作一样干得精彩；

第1件事就是：深耕专业领域和跨学科技能，完成“I→T→π”的自我进化。

德国波茨坦大学的乌尔里希﹒温伯格教授将人才分为三种类型，分别是I型人、T型人、π型人，这样的分类，单从字母的外形就会发现，这是一个人的进化过程。

“I型人”。就是在自己的专业领域“深挖洞，广积粮”，多年打拼，积累了深厚的知识，例如一名律师、会计师、心理咨询师、人力资源管理师、烘焙师、育婴师等专业人才都可以称为I型人，他们已经具备了成熟的专业技能和理论基础，基本都能胜任自己的工作。

“T型人”。这样的人才比I型人又多了一笔，T上的一横，代表了I型人的基础上又实现了两个方面的发展：一方面是跨学科的学习，实现了知识上的横向发展，例如律师同时又学习了财经知识，这样他在受理财经类案件时就会发现更多突破口；烘焙师同时进修了营销策略与技能，那她的烘焙店一定会生意不错。一方面是学习更多与他人合作的能力，更具包容性和开放性。

“π型人”。这样的人才比T型人又多了一笔，这表示一个人在一个组织中更具“众商”气质，既能像T型人一样在某个领域保持精进，又具有在生活中应对各种挑战的意志和技能，精于工作，乐于生活，自我成长更全面、更持续。

自小在农村长大的俞敏洪，亲手建立了新东方，也见证了新东方的陨落，

《在绝望中寻找希望》中传达了一种信念：

不管处境多么艰难，都要一如既往地充满希望。

就凭着这股“勇往直前”的韧劲，新东方旗下子公司开始在美国面向海外华裔青少年开设中文课，名为“比邻中文”，新东方还尝尝试输出中文和中国文化，教外国人学中文，这样的战略调整，为新东方指出一条新路。

所以说，每一个“π型人”都是团队中的一束光，在大家看不清方向的时候，能够果断地举起手里的火把，带领大家走出困境。

每一个不甘平庸的人，都是走在这样一条从“I→T→π”不断晋级的成长之路上。

管理大师彼得﹒圣吉说过“唯有长期主义，方能拥抱变化。”

在自我成长的道路上，我们一定要耐得住寂寞，深耕一个领域，先做专业知识扎实的 “I型人”，再横向拓宽为“T型人”，同时注重提升应对生活挑战的能力，保持对这个世界的好奇心，保持在开放性、思考力、凝聚力、执行力等方面的精进，培养自己处惊不乱、绝处重生的“π型人”的格局和气度，提升为集体带来价值的能力。

具备了这些优越的潜质，你只需要再学会运用一种思维，肯干加巧干，假以时日，工作一定会大放异彩。

第2件事就是学习和掌握“用户思维”这个方法论，看到更多他人的需求，并尽自己的力量“予人以玫瑰”。

从文章开头引用的故事来看，从水表的数字上找出与老人日常生活的结合点，这个关键点选得非常巧妙，只要找到这个关键点，也就找到创新的起点了。

那么，怎么一下子就找到这个关键点呢？

这里会用到一个叫“用户思维”的方法论。

用户思维是《设计思维行动手册》提到的一个概念，在这本书里，用户思维贯穿“共情——重构——创意——测试”整个设计思维流程最基础和最重要的方法论。

换句话说，就是要知道你面对的用户是些什么样的人，他们的哪些需求是没有得到满足的，然后想办法满足他们。这种以用户需求为出发点、为满足用户需求为落脚点的思考方式就是“用户思维”。

在智能水表的例子中，面对独居老人无人照料的情况下，如何在出现突发事件时及时提供援助的需求面前，设计人员在水表的运行中加入预警阈值，满足了独居老人在突发事件发生时对外界援助的需求，为社区解决了多年未决的难题。

这就是“用户思维”在创新工作中的神奇效果。

稻盛和夫说：“在高尚的思想里，蕴藏着巨大的力量。”正是在利他共生的哲学思想的指引下，他创建了京瓷、KDDI两家世界500强企业，2010年2月，78岁高龄稻盛和夫应日本政府的邀请，在退休13年之后重新出山，接手日航的管理，仅仅用了10个月的时间，日航大幅扭亏为盈，赢得了日航史上空前的1500亿日元的利润。在总结这些成就的时候，稻盛和夫把成功归因为“利他共生”哲学思想的运用。

用户思维就是利他思维，站在服务对象的角度思考问题，为他们带来价值，用心为对方解决困难，在这样的格局下工作，一定会收获意想不到的效果。

以前，我们单位门口没有设快递柜。在上班时间寄取快件，工作纪律又不允许。大家就商议保安：先负责代收，下班时再取。第一家保安认为自己的职责只包括对进出人员进行管理，快递柜的设置和代收快件的事项超出了保安公司的职责范围，不愿意代收，快递的问题多年得不到解决。

后来，单位换了一家保安公司。这次，保安公司在征求大家需求的时候，大家又把无法寄取快件的事情提了出来。随后，保安公司在公司院内做了一排简易货架，供快递员临时存放快件。这一一下子就满足了大家的需求。

最让人感动的是，每到下班的时间，几个保安大叔一看哪个人从大楼里走出来，就提前准备好那人的快件递过去，对开车的同事，直接把快件从车窗里递进去。单位那么多人，保安大叔都能记住名字，还能一对一送到手上，这份用心和努力让大家很是感动。十几年来，我们单位再也没有更换过保安公司。

从这个事例来看，学会运用“用户思维”，多观察，多从对方的需求考虑，找到用户的痛点和难点，再针对这些难点痛点做一些改变和升级，这都是工作创新。一排货架，工作就有了创新点——这就是“用户思维”的力量。

那么，如何从用户思维出发，找到创新的那个关键的“点”呢？《设计思维行动手册》在“共情”的章节里介绍了一些可以借助的工具，例如思维导图，相关利益者地图、影子观察法、用户访谈、关注极端用户等。

在一般性的工作事项中，我们更多用到的方法是“用户访谈”，就是直接通过调查问卷、上门走访、召开座谈会等方式深入到服务对象的工作生活场景中，面对面交谈，启发式问话，在融洽的气氛下，倾听对方的难处或者吐槽，这些都有可能是我们下一步工作的创新点。

为了达到最佳的现场沟通效果，听到对方真正的心声，我们需要提前做一些功课，也需要掌握一些访谈的技巧，例如：

设置不同的用户画像。

可以按照自己工作岗位的上下游选定不同的用户，分别征求意见和需求，对大家都提到的问题尤其要引起重视，呼吁的声音越大，越是接近本质问题的信号。追着这个点不断深挖，局部调整、优化工作流程和标准，最有可能创造出一套创新的工作机制。

同时，一定要注意一些极端用户的意见，包括正面的建议和负面的反馈。例如一些顶级的烘焙爱好者，更希望能跟朋友分享作品在烘烤箱里慢慢打开的样子，他们的建议让百年一成不变的烤箱也增添了新的功能。

负面的反馈例如牢骚和不满，说不定正好是打开工作新局面的关键点。1937年，如果不是性急的小女儿急于想看到拍到的照片，埃德温﹒兰德也不会想到研究“拍立得”。

正视民众对工作流程冗长、工作效率低下等问题所发的牢骚，有针对性地做些调整和优化，一定会成为工作的亮点。

多问发散性的问题。

先给对方一个大的方向，给大家一个畅所欲言的空间。例如在工作配合上，可以问有哪些顺畅或者不顺畅的节点？发生过什么好的、不好的事情？希望的理想状态是一个什么状态？这些问题没有标准答案，也不设置选项进行勾选，完全是对事实的一个呈现，这样设置问题，会有利于发现问题所在。如果设置一些“是”或“不是”的选项进行勾选，一些个性化的问题就会被这些统一的答案给淹没，往往发现不了问题的真正所在。

注重一些小的谈话。

注意收集大家在午餐时间、正式会议间隙等非正式的日常聊天信息，大家的吐槽或觉得不错的环节都要注意，“好问题是成功的一半”，一些看似不经意的聊天，却具有一语洞穿表象的神奇效果，直接带你进入正确的方向，而少走弯路。

通用电气公司医用成像设备设计师道格﹒迪兹，就是从和护士的聊天中发现创新关键点的。

他设计的一款CT机，医生普遍反映功能很好，但是在和护士的聊天中得知：因为害怕，有80%的孩子需要注射镇静剂才会完成CT的检查。

为了解决孩子们面对医疗器械害怕的问题，道格想到利用儿童好奇心强的特点，将CT机外形改造成海盗船的样子、医生护士装扮成海盗形象、医院提前发送乘坐海盗船邀请函等方式，成功地将一次医学检查变成了孩子们眼里的一次探险。

从那以后，80%的小朋友们不需要注射镇静剂就能顺利做完检查。

甚至有一个小女孩做完CT，高兴地对等候她的妈妈说：“我们明天还能来吗？”

这个实例也验证了《设计思维行动手册》里的一个观点：

并不是每一次创新都是开天辟地的大事，从用户的需求出发做一些调整和改动，有时仅仅是改变了其中一个点，或者是调整了一下顺序，就会改善用户的感受和体验，无疑这也是一次成功的创新。

写在最后：

在高人的眼里，方法论就是工具，一把螺丝刀，可以拧紧、松开螺丝，可以撬开罐头瓶，也可以用来挖掘，可以适用于很多的场景，设计思维也是一样，可以用来推进团队创新工作，也可以用来改善亲子关系，也可以用来拆解问题，也可以用来制度建设，不论你是创新的研究者，还是一名创新的实践者，甚至是刚刚踏入某行业的创业者，书中详细讲解的创新步骤流程、出发点和落脚点，都会给你以启发，而且书中还有成功的案例、借助工具的示范，不论对设计专业或者是非设计专业的学习者来讲，都极具启发性和可操作性，尤其是在实际应用中，我们还可以自由组合使用各种方法，在启发创新思路、展现最优创新成效方面，从这个角度来看，《设计思维行动手册》就是一本“授之以渔”的行动指南。