国际性金融企业未来展望2022年：中国经济发展柔和恢复，实现共同富裕引导项目投资主题风格，

作者｜曹远征 刘茜「中银国际有限公司；中国人民大学经济学院」

文章｜《中国金融》2023年第16期

从存款角度看，规模增长较快，结构有待优化。一是规模增长较快。2011～2022年，主要银行个人存款规模合计增长186%，快于存款总额增速（156%）。其中，平安银行增长580%，增幅居同业之首。二是贡献度略有提升。2022年末，主要银行个人存款贡献度为51.38%，较2011年末提升5.25个百分点。其中，农业银行和建设银行个人存款贡献度已过半，分别为60.59%和53.10%。三是结构有待优化。主要银行个人活期存款占比在2017年末达到46.32%的顶峰，随后逐年下降至2022年末的39.33%。其中，招商银行活期存款占比同业最高，达到63.89%，且较2011年提升7.04个百分点，改善幅度大幅优于同业。

从贷款角度看，规模扩张较快，仍以住房贷款为主。一是规模实现突破。2011～2022年，主要银行个人贷款规模合计增长414%，显著高于公司贷款增幅（155%）。其中，平安银行个人贷款规模增长1139%，增幅同业最高。截至2022年末，四家大型银行个人贷款规模均突破6万亿元。二是贡献度几近翻倍。2022年，主要银行个人贷款贡献度达到40.17%，较2011年提升14.22个百分点。其中，平安银行个人贷款贡献度高达61.50%，较2011年提升34.88个百分点，升幅领先主要同业。三是结构上仍以住房贷款为主。2022年末，主要银行个人贷款中个人住房贷款占比65.90%，较2011年末提高2.28个百分点；信用卡贷款占比13.25%，较2011年提高6.24个百分点；其他个人贷款占比下降较多。大型银行和股份制银行贷款结构出现分化：大型银行房贷占比提升较快，基本在75%左右；股份制银行信用卡贷款增长较快，占比基本在25%左右。

招商银行是最早提出向零售转型的商业银行，早在2004年年报中就提出将零售银行作为发展的战略重点；在经过用“一卡通”替代存折的1.0时代，用财富管理替代以存款为中心的2.0时代，以及用APP经营替代卡片经营的3.0时代后，招商银行在2020年开启4.0时代，将“大财富管理”作为新战略。经过近二十年的坚持，招商银行在个人贷款、私人银行以及个人金融业务收入贡献等方面一直保持较高水平，成为行业公认的“零售之王”。平安银行自2016年起坚定不移地推进零售转型，探索“五位一体”等数据化、智能化的创新型零售客户经营模式，向着“中国最卓越、全球领先的智能化零售银行”的战略目标迈进，十年间个人存、贷款规模增速均处于行业最高水平。

领先银行坚持“零售优先”，是基于对零售业务广阔发展空间以及巨大经济价值的敏锐洞察而作出的战略选择，本质上是为了提升“价值创造”能力，包括对银行的价值创造能力与对客户端的价值创造能力。在此，笔者以招商银行为例。

一是向公司存款要贡献，为个人贷款提供支撑。2022年，招商银行公司存款平均余额达到4.39万亿元，接近个人存款平均余额的1.7倍；而招商银行个人贷款平均余额达到3.09万亿元，是公司贷款平均余额的1.4倍。招商银行“公司存款支持个人贷款”的策略选择，主要是由于个人贷款收益率较高（招商银行个人贷款平均收益率为5.44%，远超公司贷款的3.85%），公司存款支持个人贷款投放，以获取更大收益。

二是向活期存款要贡献，为利息收入增长提供支撑。2022年，招商银行公司存款、个人存款活期占比分别为59.98%、64.43%，高于主要同业，因此有效拉低了负债成本，2022年招商银行客户存款平均成本率为1.52%，低于大型银行。

三是向财富管理要贡献，为活期存款和非息收入增长提供支撑。2022年，招商银行实现非利息净收入1265亿元，在营业收入中的占比为36.70%，远高于同业平均水平。其中，财富管理手续费及佣金收入（包括代销基金、代销保险、代销理财等）309亿元，贡献度远超其他非息收入来源。

近年来，主要银行纷纷加大对零售业务的资源投入力度，摒弃了把资源“切大饼”式地分配给各个条线的初级做法，而是从全行大局出发，在考核、费用、产品、队伍等方面均向零售领域倾斜。

一是绩效考核导向清晰。考核权重上，主要银行高度重视个金业务在机构考核中的权重占比，除监管要求的指标设置外，零售业务指标权重持续提升。计分规则上，一方面，突出增速考核，鼓励分支机构多做贡献；另一方面，拉大得分差距，让后进机构不敢“躺平”。

二是产品配置提供支持。一方面，各家银行注重利用高息产品拓客。例如，利率下行期，大额存单已成为拓展个人客户最重要的抓手。部分银行将绝大部分大额存单额度均配置在零售业务条线，以此激励零售客户拓展。另一方面，通过加大费用支持力度加强重点产品销售。据了解，一些银行长期以来针对代理保险、快捷支付等重点业务给予费用支持。

三是强化专业队伍建设。招商银行最先将原本保险公司使用的MDRT体系（即“百万圆桌会议”，这是寿险行业最高荣誉，实现年期缴保费总额100万以上的客户经理才有入会资格）引入银行销售队伍，着力提升销售人员专业度；并较早于同业成立公募基金研究小组，为销售队伍提供资产配置等专业策略建议。平安银行充分发挥集团综合经营优势，在保险等专业性较强的业务领域吸纳专职人才进行销售推动。比如，直接从平安人寿整编制招募人员，使其转型为平安银行网点理财经理，聚焦保险销售和客户服务，通过发挥自己专业性，和原有平安银行理财经理队伍之间形成强大互补关系，既扩充了队伍，又提升了专业性，同时可以防范销售合规风险。

坚持零售战略不动摇。零售业务成本高、投入周期长，较难通过短期冲刺快速建立领先优势，更多需要深耕细作、持之以恒，保持战略定力、勇于面对挑战。同时，银行内部也要给予政策支持，实现资源保障和战略重视相配套。

坚持以服务人民为中心。一方面，做好客户细分。基础客户做大账户规模，中高端客户重点提升户均价值，私人银行客户重点做好全球化资产配置和增值服务。另一方面，聚焦重点客群。例如，聚焦养老客群，做好产品配置；聚焦消费客群，做大分期等消费金融业务规模。

坚持科技赋能。加快数字化转型发展，持续强化线上渠道建设，将线下业务转移至线上，降低网点运营成本、提高运营效率和客户体验。同时，持续加大金融科技投入力度，优化营销系统和营销工具，通过科技赋能支持基层一线开展更加精准的营销和更有温度的服务。

坚持风险合规底线。坚决防范化解重大金融风险，把安全服务贯穿在零售金融业务全领域和全流程。同时，抓好消费者权益保护，全面提升消保工作质效，不断提升客户满意度。此外，要严格规范个人客户信息管理，维护消费者的信息安全权。■

（责任编辑 贾瑛瑛）