本文整理自张潇雨的相关文章------------------------------------------

导语的导语：

这两个故事，是关于「诱惑」的。

Fab 从当年的融资明星到关门大吉，只用了三年的时间；凡客也离曾经的巅峰与人们对它的期望差得很远。

虽然两家都是电商公司，又好像有着相似的轨迹，但把文章放在一起并不是为了刻意寻找共性。宏大的失败一定是由无数细节催生的，即使是再好的报道也无法完全还原所有现场，我们深知这一点。

《规模的诱惑》：技术可以规模化，服务可以规模化，产品可以规模化，收入可以规模化。

品牌的个性与气质呢？

Fab 跟凡客的故事的相似点在于：强个性的快时尚消费品牌，在创业初期快速吸引了用户和投资，启动力不从心的急速扩张，流程失控，然后把自己逼向绝路。

Fab 的故事看起来是简单的，在结局里，Goldberg 卖掉衰败品牌，另起炉灶做起了 Hem，回归到「设计师原创」。

而另一篇陈年在2012年的反思，却让我生出荒诞的穿越感，因为这篇旧文并非他反思的最终章。在2年后，文字之下这个男人又会否定掉此刻自己正在否定的一切：消灭自我意识，服从规模化意志，数据原教旨……

文章里的陈年，正在急于让凡客「去陈年化」，以便让品牌调性追得上公司规模。但2015年的凡客，如你所知，也借助一干设计师与T恤的联袂，重回陈年的个人趣味输出。

对消费品来说，在强个性与规模化之间永远存在悖论：「个性」之所以受欢迎就是因为它反主流，规模化却是把「反主流」做成主流。Fab 的故事里你会看到，它规模化的过程形同自己摔进亚马逊的优势地带里求虐。

如果是「平价个性」，事情会发展得再尴尬一些，品牌面对的选择会变成：是要始终服务固定年龄段的客群，还是陪第一代用户成长。凡客在创业之初用29块钱的T恤打动过的年轻人，如今腰带上的字母也都H起步了，就算还为情怀心动，也很难拉下面子为平价买单。

所以，在讨论个性与规模化可否兼具的问题时，答案是，当然可以。无龄如 MUJI，跨龄如苹果、耐克，也都是成功先驱。但在优先级上，以我有限的想象力我真的认为，如果你能驾驭好个性，就请先驾驭好个性。至于规模，以后再说好吗。

质量？哦质量不用聊。我预设你不是在小商品市场创业。

2013年10月11日，星期五，Fab 的 CEO Jason Goldberg 在公司纽约总部8层的会议室里，召集了十几个高管。

高管们陆续进来，手里都拿着一份五页的文件。Goldberg 坐在桌子的一头，花白头发的他一脸凝重。

他解释道，Fab，作为一家在三个月前估值刚刚达到9亿美金的公司，将要发生巨大的变化。公司三分之二的员工需要被裁掉。欧洲分部差不多会被关闭。Fab 融到了3.36亿美金，但已经烧掉了其中的2亿，且仍未找到一个可持续的商业模式。

「我们会成功，」Goldberg 的五页文件的开头提出。「但这需要从面对残酷的现实开始。」

Goldberg 建议每个人都「承认我们有很严重的问题。」

「我们在过去两年里花掉了2亿美金。2亿！」Goldberg 的信里说。「我们花了2亿，但还没证明我们的商业模式。我们花了2亿，但我们还没能准确地了解我们的客户想要买什么。」

「我们是同期的纽约创业公司中融到最多钱的，我们已经花了三分之二了……我靠，这太夸张了。」

Goldberg 的怒吼并不能拯救 Fab。

▲ Jason Goldberg，Fab 的CEO、联合创始人

那个月晚些时候，这家公司裁掉了部分员工。一些重要的高管，包括 Goldberg 的联合创始人 Bradford Shellhammer，也离开了。

一年后谣言四起，说 Fab 将会被 PCH Innovations 以区区1500万美金收购。

预计这笔交易本月将完成。PCH Innovations 将会买下 Fab 这艘沉船的残骸，据内部消息称，取决于 PCH 的股票价格，交易大概在1500-5000万美元之间。

一个曾价值10亿美金的公司是如何在三年时间里完蛋的呢？

为什么 Goldberg 没有预见到这些？为什么投资者们不再继续给他上亿的资金了？

在过去几周，我们采访了十几位对 Fab 的业务相当熟悉的人士，向他们提出了那些问题。为了避免法律后果，很多人都希望匿名，但他们都有话要说。

「我不认为曾为 Fab 工作过的人们都曾意识到这公司真是一艘泰坦尼克，」一位前 Fab 员工说。

以下讲述的就是这家「世界上发展最快的创业公司」是如何疾速爆发——然后陨落的。

起始之初：「9个月从不名一文到成为英雄」

2011年早期，BradfordShellhammer 和 Jason Goldberg 关掉 Fabuils，成立了 Fab。

Jason Goldberg，42岁，已经有过创业失败的经验。

作为 Emory 大学和斯坦福 MBA 的毕业生，Goldberg 的职业生涯是从白宫开始的。他给克林顿总统的幕僚长做了6年特别助理，然后又成为了 T-Mobile 的市场总监。Goldberg 早在2000年初就开始创业，他那时成立了一家名为 Jobster 公司，这是一个招聘平台，曾获得过5000万美金的融资，然后由于经营不善裁掉了近一半员工。

Goldberg 的政治和市场背景让他特别擅长兜售一种愿景，并且将其他人聚集起来。他引以为傲的是自己的公开透明——尽管有时候他讲一些半真半假的话来吸引别人。比如，Goldberg 就告诉媒体，在2013年7月的时候 Fab 有1400万注册用户。而内部资料显示，Fab 的数据从没有增长超过1000万。有人说 Goldberg 自称的1400万是一个「四舍五入」的结果。另一位内部人士则否认了这一说法，声称这400万用户的差异是用户的自然流失和 Fab 对非活跃用户账户的清理造成的。

其他人形容 Goldberg 为一个极端的人，言行举止会显得很疯狂。Goldberg 曾经有很长时间不在办公室，以至于他桌上那些支票都只能重开。还有的时候他也不睡觉，整天琢磨各种奇怪的想法。

他是一个很热烈的人（hype man），但却挣扎于欠缺执行力。

「他在想出新点子方面很厉害。毫无例外地，我见过的最好的一个。」一个 Golberg 以前的同事说。「但他不懂运营公司。」

另一位则说：「Jason 可以聊着聊着就把水卖给你……他总能说服自己要做的事情会成功……Jason 精力充沛且充满热情，他能感染人想要做点什么。你不能因此恨这个家伙——你只是希望事情真如他所说那样会成功。」

尽管运营和执行能力不足，Goldberg 也创建了几家公司。2008年他成立了 Socialmedian，后来被 XING 收购了；在那里，Goldberg 是首席产品经理，并完成了个人财富的累积。

在2010年，Goldberg 与他的朋友 Bradford Shellhammer，Socialmedian 的联合创始人 Nishith Shah 和 Shah 的太太 Deepa 一起成立了另一家公司，Fabulis，这家公司从 LGBT 社交网络转型做团购网站。一年后 Fabulis 上只有15万用户。他们告诉种子轮投了100万美金的投资人们，他们需要关门了。

「我很信奉快速发布产品和快速迭代。但你不能迭代一个商业模式，」2011年 Goldberg 在柏林的一个会议上这样评价 Fabulis。

Goldberg 和他的联合创始人们花了三个星期建立了 http://Fab.com 的雏形，这是一个专注设计的电子商务网站。Fab展示并销售来自世界各地小型设计工作室的第三方商品，它采用了闪购模式。这个模式后来被 Gilt Groupe 和 Ruelala 等网站成功采用。

▲ 2011年，Jason Goldberg 位于 Fab 曼哈顿总部的办公桌

闪购就是让电子商务公司在短时间内，通常是一天，打折销售限定数量的商品。网站可以通过这种模式测试存货需求，以便往后大批采购。

Goldberg 和他的团队在网站上线预测时获得了4.5万个注册用户，然后在2011年6月9日正式上线 Fab。Goldberg 投入了50万美元，并想出了一个巧妙的邀请规则：用户通过邀请朋友加入 Fab 网站就可以解锁新产品和网站的特定内容。

一开始，Shellhammer 说 Fab 就像他的个人商店。他飞往世界各地寻找时髦的东西，然后放到网站上，偶尔会有顾客购买。

Shellhammer 在设计方面独特的品味很快就吸引了众多用户，Fab 也依靠口碑传播开来。很快人们到 Fab 来购买无法在别处找到的物品，比如一个1775美金的马天尼杯做成的树枝型吊灯，或是一个镶满人造钻石的摩托车头盔。

「我对他们独特的设计和一贯的品味印象深刻，」一名电子商务界高管这样评价 Fab。「如果我给你看个东西，然后问你觉得这是 Ruelala 还是 One Kings Lane 上的？你可能没法说出区别来。但你永远能识别出 Fab 上卖的东西。」

Fab 上线几个星期之后，演员 Ashton Kutcher 和硅谷的投资人们向 Fab 投了100万美元。众多 Fabulis 的初始投资者，像 First Round Capital 和 Zelkova Venture 的 Jay Levy 也再投了这家新公司。

到6月中旬，这家公司拥有24万会员，并以每天5000名新用户的速度增长。到8月份，Fab 拥有50万用户。在A轮融资中 Goldberg 筹得770万美元。

到2011年10月，Fab 每天创造10万美元收入，雇用了80名员工，用户达到75万。Beth Ferriera 加入 Fab 成为 COO，David Lapter 则以 CFO 的身份加入。Fab 被认为是「世界上发展最快的创业公司。」

2011年年底，Fab 拥有130万会员，预计营收8000万美元，并又从顶级硅谷投资公司 Andreessen Horowitz 处获得4000万美元融资，且估值达2亿美元。Pinterest 的投资人 Jeff Jordan 也加入了 Fab 公司董事会。

Fab 搬进了曼哈顿西村的两层办公室。古德伯格在柏林做了题目为「9个月从不名一文到成为英雄」的演讲，讲述他怎样把失败的创业点子 Fabulis 转变成功的。

后来人们才知道，这成功不过是昙花一现。

「需求真的是存在的，」一名前 Fab 员工遗憾地说，「公司本该成功的」。

另一个人也赞同道：「人们曾经滔滔不绝地向我展示他们在 Fab 上买到的东西。我们有一种魔力，可以让人们打开邮件并接受其中的内容……毫无疑问核心业务曾是成功的。这也是最让人沮丧的一点。」

1亿美元的错误

Fab 员工把2012年形容为「疯狂的旋风」。

华丽丽的新总部每天给员工们提供午餐，销售订单源源不断。员工们可以实时在网站上查看收入不断上涨。公司还拿出大奖，鼓励大家一起来猜什么时候 Fab 会创造新的销售记录。就像女人们在迎接新生儿的派对上玩的游戏一样，猜谁会是下一个产妇。

每一次招聘新员工，Goldberg 就会向整个办公室大声介绍，大家一起欢呼。一名前员工说，那时候的 Fab 感觉很像 Google，或者说他觉得自己很像在 Google 工作一样。Fab 比 Twitter 更早就达到了500万用户。

2012年6月，Fab 员工增加到150人，并获得新一轮1.05亿美元融资，市值达5亿美元。董事会通过了一些快速扩张业务、年底取得1亿美元销售额的计划。

Fab 早期的强劲势头在全球范围内引起了注意，在最早的6个月内，德国就出现了四家几乎一样的山寨网站。第五家，Samwer 兄弟创建的 Bamarang 则给 Goldberg 和他的董事会带来了困扰。

Marc 和 Alex Samwer 是德国企业家，他们专门山寨成功的美国互联网企业，包括 ebay、Zappos、Pinterest 和 Airbnb，还成为了千万富翁。

Bamarang 完全仿照 Fab。Goldberg 和他的董事会决定快速行动进入欧洲，尽管他们的业务在美国仍然羽翼未丰。

大部分初创企业都是在一国站稳脚跟之后再向全球扩张。但 Fab 推断，如果他们能便宜收购一家山寨网站，早日抢滩欧洲，这将会是打败 Bamarang 最为经济有效的办法。

2012年，Fab 全股收购了三家相似的欧洲初创企业，分别是2012年2月收购的 Casacanda，6月收购的 Llustre，以及11月收购的 True SparrowSystems。

熟知 Fab 的消息人士估计这一过早进入欧洲市场的举动给公司带来了6000万至1亿美元的损失。员工数量太多，却并没产生足够的销售。由于没有成熟的美国模式可以转移到欧洲，提高业务效率变得异常困难。另外，Fab 同时还花费了1200万美元签订了10年的仓库租约，结果最后也以关闭告终。

「Fab 决定进入欧洲的时候，在美国还尚处于初级阶段呢，」一名前 Fab 员工说道。「我们都还在探索，也没法把任何一个人从美国送去欧洲，因为我们在美国市场上还在挣扎活下去呢。两年后再进入欧洲市场可能是个更自然的选择。」

在纽约，Fab 作出了另一个后来被证明损害了其核心业务的决定——放弃闪购，开始持有库存。

从闪购转型

Fab 顾客抱怨投递时间太长，从下单到收货平均要16.5天。

Fab 跟小型设计工作室合作，在网站上展示和限时销售第三方商品。设计师自己完成订单，结果出货很慢。

2012年中，Fab 努力把送货时间缩短到6天半，能最明显缩短送货时间的方法就是持有库存。

Fab 在新泽西州买下了一间仓库，在2012年休假旺季将部分产品搬进仓库。送货时间缩短到5天半。Fab 的售后服务也得到了改善，平均回应时间从48小时缩短到不到12小时。

Fab 快速增加了网站上售卖产品的数量。他们2011年每天的库存量是1000,6个月后增加到了11,000。Fab 推出了新的产品目录，包括食品和宠物用品。

「我们经营着32大类产品，从珠宝到家具，」一名前 Fab 员工回忆说。「起先我们是先卖货，后来自己存货，再后来我们销售并开发我们自己的产品。在整个过程中，我们面临着各种挑战，而我们必须动作很快。」

扩张让 Fab 失去了竞争优势。Fab 的早期用户特别喜欢在网站上发现在其他地方买不到的东西。但是随着Fab库存量的上涨，原创性消失了：Fab 出售的产品可以在竞争网站，比如亚马逊，以更低的价格买到，而且到货更快。

「Fab 找到了市场契合点，但是 Fab 并不知道自己的市场契合点是什么，」一位前 Fab 员工这样说。

▲ Fab 从闪购转型囤货

Fab 仓库的工作人员在2012年假期销售旺季就注意到了危机的先兆。Fab 在那一年创造了1.1亿美元收入，但是成堆的商品原封未动。买家似乎不知道 Fab 会出售什么产品。当产品定价上网销售时，利润似乎并没有被考虑在内。

尽管如此，Fab 在2013年决定完全放弃闪购模式，只销售存货。

「那就是死亡之吻，」一位前员工如此评价。

公司失控，内部政变

2013年伊始，Fab 召开了长达五个小时的董事会。董事会成员 First Round Capital 的 Howard Morgan、Fab CEO Jason Goldberg、Andreessen Horowitz 的Jeff Jordan、Atomico 的 Geoffrey Prentice、腾讯的 James Mitchell 以及 Allen Morgan 决定让 Fab 加快步伐。董事会通过了 Fab 加快资金消耗率，年底收入达到2亿美元的计划。这些计划会让 Fab 在八月份之前就消耗掉剩下的资金，但如果 Goldberg 能在那之前融到超过3亿美元，公司就没问题。

「我们觉得机会可能很大，」其中一位董事回忆说。「我们确实想博一下。也许我们太蠢了。」

Fab 的前景十分诱人，Goldberg 完美无瑕地做了演绎。他说，世界上有4个价值超过100亿美元的电子商务公司，你要相信 Fab 会成为第五个，只有你投资 Fab， Fab 才能最快地成为这个第五家公司。

Fab 计划通过打感情牌达到这个目标。他们瞄准了人们为所爱之人购买的礼物和家具摆设用品。

「所有投资者眼里看到的都是美元符号，」一名前 Fab 员工说。「Jason 希望公司壮大起来，并跟亚马逊竞争，其实我们的顾客喜欢 Fab 是因为我们收集了有趣的设计师产品……而他却好像只是想要卖更多东西，让公司变成另一个亚马逊。」

「很明显 Jason 想自己成就一番事业，成为下一个 Jeff Bezos ……如果我们坚持当初的策略，Fab 会是一个非常赚钱的公司。」

Fab 每月的费用上涨到1400万美元，2013年第一季度的销售额达到4000万美元。

2013年春天 Goldberg 开始融资，但他很快发现这比他预想的要困难得多。同时他也开始注意到，公司2012年开始实施的增长策略出现严重问题。Goldberg 意识到进军欧洲是个灾难。Facebook 上推出的大规模营销活动也并没能吸引用户重复购买。

Fab 一直只关注高端市场和用户数量，却没有看到它的成本结构一团糟。

「我们有着与我们收入的两倍或者三倍相称的员工队伍，」一位前员工说。「我们按增长潜力而不是实际情况招人。」

另一位前员工则说 Jason 已经收到警告要早点削减开支，但他置若罔闻。「高层管理团队建议我们应该削减一半的欧洲业务，但是 Jason 不愿意，直到 Fab 未能再次融资而完蛋。」

7月份的时候，Goldberg，这个曾向投资者完全透明公开公司状态和欧洲情况的人，只为公司筹集到1.5亿美元，而公司市值达到9亿美元。不仅如此，公司资金紧张，如果八月份还不能得到融资，Jason 打算把全公司员工的工资都投入到股市中去。

Goldberg 跟董事会说，他会利用这1.5亿美元挽救 Fab。他建议减小欧洲分部的规模，缩减三分之二的开支，重组业务，主要销售家具类高利润的商品。不久，他就辞掉了150名欧洲分部的员工。

到了10月，Goldberg 召集管理团队，给他们发了一份长达五页纸的信函，他在里面里陈述了他作为CEO所犯的错误，并说明了 Fab 的新方向。

Fab 的高层管理人员也不知所措。有些人认为 Goldberg 把一家运作良好的公司搞垮了。

▲ 2011年，Fab 的客服中心

Goldberg 的联合创始人 Shellhammer 邀请几位高管到家中吃了一顿饭。有消息说，Shellhammer 试图在饭桌上发动「政变」解雇 Goldberg。他建议向董事会写一封信或者做个演讲来说明 Fab 糟糕的状况。

有人建议 Fab 的 COO Beth Ferriera 来接手公司。Fab 应该回到初期的业务模式，限时销售第三方设计师的产品，而不再追求成为第二个亚马逊。

Goldberg 很快就知道了 Shellhammer 这顿饭的事，Shellhammer 也很快离开了 Fab。Shellhammer 给了他一堆记录着他犯下的所有错误的文件，其中包括购入1500万美元商品结果卖不出去的事儿。

当被要求就此事发表看法时，Shellhammer 没有否认这场「政变」，但又说他经常邀请 Fab 高管到家中就餐。他说是他主动辞职而不是被 Goldberg解雇的。Shellhammer 后来开了一家新公司 Bezar，这家公司完全是过去的 Fab 的翻版。

▲ Jason Goldberg 和 Bradford Shellhammer

到12月时，Fab 的700名员工只留下150人。在这个大量裁员的过程中，为了防止员工被解雇冲动行事，Fab 还雇用了安保人员随时待命。

推出Hem

2014年中的时候，Fab 只剩下往日的一个空壳。但 Goldberg 有了一个为他和董事会挽回面子的计划。

Goldberg 提议用银行里剩下的8000万美元收购欧洲自有品牌家具制造商 OneNordic。而 Fab 将被全部出售，所筹资金用于建立一家新的电子商务公司 Hem。Hem 将专注于销售原创的高利润家居商品。

家具在2012年占据了 Fab 销售额的15%，跟照明设备和家装产品算在一起的话则超过40%。对 Goldberg 来说，这种转变是显而易见的。

「当在外界看来，我们正在挣扎着寻找出路的时候，我已经有了很清晰的计划如何向前推进，」Goldberg 在2014年6月的邮件里对 Fab 的一些设计师说。「这个计划，是我去年11月就开始做的，为的是创建一个持久的设计品牌，让我们为市场和制造业所带来的原创设计为人所知。」

Goldberg 解释说，到这月底，他将把 Fab 分为两家公司：Fab，这家在网站上拥有2万个品类的公司，将继续销售「礼品」，而另一个新品牌 Hem 则会销售特别为此网站设计的家居产品。Goldberg 向忠诚于他而加入Hem 的一些设计师许诺了未来数十万美元的收入。

到了秋天，Goldberg 开始考察对 Fab 资产的收购出价，以便集中精力做好Hem。有消息称，Zulily 和 Groupon 都有收购意向。2014年12月，Fab 正式将公司法人变成 Hem，PCH将以1500万至5000万美元价格收购 Fab 剩下的部分。

善后

「Fab 的痛苦在于，」一名前员工说，「它本来是可以成功的，也是可以被挽救的。但是 Goldberg 没有尝试解决问题，而是更倾向于转变业务。」

「你可以改变一次或两次业务，但那之后你将会沉溺其中。」一名前 Fab员工说。

Goldberg 第一个承认他在 Fab 犯下了很多错误。

在他2013年10月的信函里，Goldberg 列出了他一连串的失策：

• 我带领大家冲得太快。
• 我让大家失去了核心关注点。
• 我没有坚持聚焦在目标客户身上。
• 我没有在公司文化中建立足够的成本和商业规则。
• 我没有建立一个零售采购/市场的公司文化。
• 在我们获得相应的客户价值之前我在市场营销上花费太多。
• 我让公司在欧洲过度投资而不是从坚持立足原点向全球扩大团队。
• 我没有建立这样一种公司文化和规定，让供应链、采购和货运三者联系起来。我放任了不好的团队和想法存在，那是顽疾般的不信任的种子。
• 我没有看到及时纠正错误的必要。
• ......

现在，他有着更光明的前景。他说 Hem 进展的不错，而且他深信几年后运营的将会是一家让自己和投资者感到骄傲的公司。

▲ Jason Goldberg 的道歉大会

Goldberg 给 Business Insider 发了一个书面说明：

作为创始人和 CEO，我对公司的好坏负有全责。我们为我们所取得的成就骄傲，也承认我们犯下的错误。我们 Fab 品牌今天还是很稳定的；其坚实的业务正向好的方向迈进。Hem 这个全栈设计品牌也取得了良好的开端。Hem 的产品是充满独创性的，是能跟消费者产生共鸣的。Hem 的订单均值已经超过1000美元，我们在最初的100天里也已经售卖了数千个产品——顾客遍布40多个不同的国家。今天的我们比前几年更为自信，相信我们将创造一个有意义并具有高价值的业务，从而向我们的投资人产生可靠的回报。我向股东们承诺的是，我们将会建立一家让我们绝对为自己骄傲的公司。而我们正在这样做。

但让我们记住，Goldberg 永远是乐观的。但 Fab 那戏剧性的三年的崩塌背后的事实却很难被人们遗忘：

• 大量招聘然后裁掉了：500人
• 估值产生然后失去了：8.5亿美金
• 烧掉的钱：2.5亿美金

对很多人来说，Fab 的经历很令人沮丧。对其他人来说，这却是痛并快乐着值得学习的一课。「我把那看作我人生中最好的时光。我学到了很多，」一名被解雇的前 Fab 员工回忆道。「唯一不好的是这些都已经结束了。」

题图来自：Business Insider

陈年凶猛

作者：索马里、熊阿姨、沈威风

来源：《智族GQ》

原文链接：陈年凶猛_GQ男士网

铁腕的文人

去年7月份，陈年连续两天在公司附近看到挂着凡客诚品工牌的员工轻松地喝着咖啡或者逛街。那是在下午2点到4点之间，这些在上班期间「旷工」的员工还自然地和陈年打着招呼。回到办公室，陈年让人力资源部的下属，连续两天在凡客所在的办公楼附近，每小时固定拍摄几分钟凡客员工闲逛的画面。

几天之后，凡客各部门的主管们参加了一个会议。人力资源部的人一帧帧展示员工们三两聚集闲逛的照片，照片还注明了这些员工属于哪些部门。在播放PPT的过程中，陈年坐在台下，一言不发。最后，他说了句：「你们不是永远喊着人手不够吗？为什么你们的下属会这么闲？」会议的结论是：每个部门都必须以最快的速度裁员5%。

「我的第一反应不是愤怒，而是羞愧。去年8月份我就和高层们说，太对不起同事了。看着这些年轻人这样每天没有成就感，其实是对不起人家。」在接受GQ采访时，陈年说。

陈年的多年好友、投资人雷军对他处理裁员的铁腕「非常钦佩」：「当一个公司到达1万人的时候，你就没有道理可讲了。如果一个部门一个部门地谈，他们都有无数理由对你讲。也许分析了一年，一个人也没有裁掉。但陈年能用最简单的办法说服别人，那些照片说明了一个事实：人浮于事。」

1992年参与创办金山软件的雷军，先后投资了十几家互联网企业（如卓越网、UCWEB、小米科技等）。在他的印象里，「从战场上杀出来的」陈年一直有「较强的求生欲望」，这一点加上他快速的学习能力，使得他能从一个文人情怀比较重的人，一跃成为指挥千军万马的公司首领。

确实，从发现凡客的冗员问题，到最后裁减5%的员工（近500人），陈年用了不到一个月的时间。这样「无情」而高效的速度，却是在2000年陈年进入雷军和王树彤创立的卓越网后，才成为可能。

「其实我是一个特别保守的人，我要在旁边看好久才会去强化一件事情」，陈年也曾经这么描述过自己的性格。

在2000年以前，陈年的生活几乎与「效率」这个词无关。那时的他，还是混迹于北京的文学青年，做过两本书评周刊的主编，变换着笔名写过不少精彩的书评，偶尔会认真地与人辩论「余华比柳传志更重要」。

因为陈年对图书市场的谙熟，雷军请陈年负责卓越的图书事业部。尽管陈年开始婉拒，说自己「不懂互联网」。但后来凭借自己在市场和营销方面的敏锐嗅觉，陈年带领团队力推的书或音像制品往往能成为社会舆论的「引爆点」。最耳熟能详的例子是，他以两三元的价格买入《大话西游》DVD，以10元价格搭售其他商品，加上不乏「媚俗」的宣传，大卖了几十万份，成为互联网营销的经典案例。他开始告诉图书编辑，他们的工作可以仅仅是「告诉别人你在哪儿哭了」。

「做生意和写书评，都是把握问题实质的过程。因为读书很多，有很好的思维训练，他能比其他人更能提取信息。」陈年的朋友许知远这么解释他在商业上的成功。「陈年通过小说完成了对抽象世界的构造，后来他把集中在抽象世界的能力转移到了现实世界中来。现实的这一面彻底战胜了另一面。」

进入卓越网几个月后，陈年就成为卓越的副总经理。再过了几个月，2004年，凭借出色业绩，陈年履任卓越网的执行副总裁，这样的升迁速度在卓越绝无仅有，而陈年也开始感受到「金钱」和「数字」具有的实实在在的力量——手下有1000多名员工需要他管理，和股东们交流的唯一语言就是：账上的数字。

「成王败寇」的战功文化，在最短的时间里最大限度地改变了陈年的性格。他第一次穿上了西服，逐渐远离了原来他的文人朋友，还有如同他2006年在自传体小说《归去来》中所写，「我不需要超过5分钟的思考，便可以为任何一种5万元人民币以内的东西付账，只要它们足够名牌足够简洁到看不出名牌。我的这种做派，被朋友定义为：和钱有仇。」

在2004年卓越被亚马逊以7500万美元收购、陈年本人亦成为千万富翁时，从心理上，他对金钱和数字，还是带着一种「非常愤怒的情绪」。他拒绝承认金钱所能有的精神价值，也没有像他后来所信仰的，只有数字对企业里的每个人而言，是最「平等」的。

今年4月份，我们见到陈年的时候，他穿着一件印有「Ran」（黑泽明电影《乱》）纹样的价值29元的黑色T恤，今年他的目标之一是将凡客旗下的2000款T恤卖上1500万件，这将让凡客成为中国服装销量最大的品牌。

他的公关小心地不想让媒体拍摄到陈年穿着印有「乱」之类字样的T恤，担心公众产生不必要的联想。但那部在陈年看来有「人类大情怀」的《乱》，在某种程度上也是这家成立四年多的公司在去年经历的波折的写照。电影《乱》里，老国王因为自己的膨胀和轻信，在一夜间失去自己的江山，而凡客、包括陈年自己，也在去年陷入对自身力量不可控的想象和释放中。

「我曾对下属说，希望凡客将来有1万名员工，山呼海啸，1万人就是去看一下也很高兴。」陈年若有所思地对我们说。在当时，他并没有意识到自己领袖式的、对检阅战果的迷恋，是公司弥漫的浮躁情绪的一部分，在客观上助长了公司的失控。

2011年1月，凡客的销售数字让所有的管理人员欣喜若狂——1月的销售额相比于去年，同比增长了近5倍。2、3月份的销量也保持了同样的速度。此前的一年，凡客的业绩增长了300%。陈年和高管们设置的2012年的业绩目标，也从开始的30亿，40亿，迅速变成后来媒体传播的「100亿」。

「当时我跟自己说，千万要冷静。但现实摆在眼前的时候，难免还是会受情绪的影响。」陈年说。

和其他的投资人一样，雷军在2011年初也曾对凡客激进的目标表达了担忧。但私底下，所有投身电子商务行业的人的理性，或多或少被最近四年中国电子商务超过100%的年增长率所蒙蔽。「如果我们（投资人）没有晕的话，早就能制止了吧。」雷军笑着坦承。

激进的销售目标为凡客带来了四个月的繁荣表象和此后长达半年改革的阵痛：公司员工快速扩展到1万人，行政部已经无法安排员工的座位；9万种产品种类（SKU）的非理性扩张造成了过多错误的库存（有媒体引用数据称，2011年凡客积压了十几亿的库存）；几位高层的离职也引发了舆论对凡客的质疑。

在公司内部，除了原先的服装家纺，电饭煲、面膜、圆珠笔也开始占据了凡客的库房。关于凡客的「泡沫」，传播最广的故事，莫过于当陈年在仓库的一角，看到一堆倒置的拖把时，忍不住怒吼：「谁会在我们这儿买拖把！」

去年8月份，陈年带着高管们去大连连续开了几天的内部会议，和高层们完成了凡客成立以来最深刻的反思。热爱研究党史的陈年，专门带了一本书和高管分享：《从大跃进到大饥荒》。

生存欲望强烈的陈年，比别人更早从表象看到腐化的危险，也因此保证了凡客成为2011年的电商泡沫中，最早实施紧缩和内部改革的公司。陈年对凡客的改造，可以说是一场「去陈年化」的过程。

「尖刀」和「大势」

陈年的办公桌上，有一件褐色的艺术品：一群面庞模糊的小人拥抱成团。雕塑的底部有一行小字：「团结就是力量」，那是陈年的一个朋友送给他的。他很喜欢这个雕塑，虽然这是一件充满讽刺的作品，但至少它符合陈年现在对「进化」的看法。

陈年不愿意从个人的原因去解释凡客在去年的冒进和损失。他用「高层心浮气躁，基层骄横腐败」来形容凡客的膨胀。但这源于他对组织和「势」的信仰：

「我不相信自我，我也不相信个人。我也不太相信我自己，我相信的是环境。」陈年说。

他对个人的怀疑，让我想起他曾经回忆过的从大学退学的场景：「我坐在教室里，还在期末考试呢，突然就听到外面大喇叭广播，某某某同学，处以以下处理……第一反应是惊讶，随之而来的是一种很奇怪的骄傲和自豪的感觉。那时候年轻，觉得被学校开除，就能证明我自己是个英雄似的。而我的同学们，有那么一些人，听到了消息就义愤填膺地表示要和我一起走，这个文凭我们不要了。」

那年的寒假，陈年一直沉浸在一种虚幻的英雄主义的情绪里，每天和那些号称要追随他的同学们不断地吃饭，互相鼓励。但是假期过完了，他的同学们都回去上课了，「只剩下我一个人。那时候，我就觉得特别悲凉，觉得自己第一次见识到真正的人性」。

陈年也特意提到不久前他读到的历史学家胡绳的一句话：社会主义就是为资本主义的（生产力）打开道路。他为这句话感到震惊，但这位老马克思主义者的话为他理解自己的公司找到了一个更形而上的通道。

人性的脆弱渺小、对组织进化的信仰，让陈年开始相信，一家近1万人的公司的发展，不可能仅仅是依靠个人的意志和决定。而之前，他欣赏并保留着「尖刀」一样的个性——在凡客成立的初期，他还是保留着在卓越著名的坏脾气：气头上时，会对和自己有直接冲突的员工直接说「给我滚蛋，第二天我不想再见到你」。但他后来明白，在一个组织里，个人与个人之间没有那么多的对立。

而从另外一个角度看，「组织的运行更多的是清除障碍，不是你这把尖刀有多么明亮多么锋利。」 陈年喜欢用历史阶段论来看待凡客所遇到的问题。最根本上，他认为是自己和高层的某些决策，违背了「势」。这个「势」，有点类似于他之前说的「环境」的力量，而它的内涵则更多地来自历史书给他的启示。

「势是大势所趋，是大家一起判断出来的一个趋势，就没有错。比如我在仓库里发现的拖把，大家一看都疯了，这东西怎么配送？如果这拖把卖好了，才是最大的错误。它就应该卖不好，卖不好才是‘势’，而且你也很清楚这个错了」。

作为一名曾经的作家，陈年敏感地看到人性的恶的蔓延，成为公司大「势」的障碍——那是他毫不留情地要清除的。「高层的心浮气躁体现在，比如你们两个人平级，你管5个人，有天你发现他雇了50个人，你会很生气，你说我一定要跟他一样多，否则显不出我的权威。事后你会找出无数的理由去增加那45个人，膨胀是这么来的。」

同样的逻辑，最终导致了公司「大跃进」。「我问他们今年10亿做得到吗？一个人看旁边答应了，他往往也要答应，不答应显得没面子。回去后他手下的人也会开始吹牛，这个说今年我能做2亿，那个说我能做3亿。」 陈年惊恐地发现，由于公司层级的膨胀，团队里一个85年出生的「小孩」已经是主管，竟然可以有1千万的订单权。

陈年看到当无数把「尖刀」试图突出自己时，那种对整体之「势」的破坏。「当有一堆人都说你是一把尖刀，你肯定也想表现得自己是一把尖刀。旁人目光的聚焦使得他们自己也非常焦虑，动作都变形了」。

他对个人主义的怀疑，除了人性上的依据，更多的还有着功利的考虑：「你和其他三个同事本来是平等的，如果我青睐你说你是一把尖刀，他们俩反而会形成合力来阻止你，你很快就会变成一把不尖的刀。另一方面，大家如果要配合着凸显你，你的存在反而会给周围带来损害。」他兴奋地总结。

陈年不再信任「尖刀」，也意味着不再信任他自身的主观判断。他制衡「尖刀」的策略之一，是成立一个十几人的数据中心，由一个高级副总裁带领。各个事业部的业务决策，都必须依靠数据来指导：销售额和进货额度的关系、产品与新用户增长或老用户二次购买之间的关系。而陈年也希望自己和高层之间的关系更加数字化。

「我们成立数据中心一个很重要的任务是什么？就是不再以陈年看着谁顺眼不顺眼，为公司的判断标准。」陈年说。他不否认在这场改革之前，自己对高层的评估，包括最后的分红，都带着个人喜好的主观。

「我们刚刚分析今年前四个月的成果，有的人完成得好得不得了，有的人差得很远。过去的话，我的处理方式就是，发奖金，立刻就发，第二天就发……但今年我选择，先分析这些数据（成绩单）背后的原因，因为数字背后肯定是有主观意识的。数字一旦分解，每个人的长处和劣势都能看到。」陈年说。

「现在开会，就是数据中心在那展示数据。比如说某个事业部增长了10%，但整个公司增长13%，那个事业部的人就坐那很严肃很沉重，那根本就不说话了，那都是鞭子。比公司增长快的事业部负责人心情不一样，还拼命检讨呢。」他看起来显得挺满意。

这和此前的中高层会议的风格截然不同。一位业已离职的凡客中层回忆，每次去香山召开中高层管理大会，大家按照部门分成不同的讨论小组。每个小节的讨论过后，小组里的人会轮流发言总结。而陈年会拿着与会名单，一个个辨认发言对象。中层们如临大敌地发现，陈年会按着发言者的表现进行打分，决定可能的奖惩。那个时候，除了20多位助理总裁级别以上的高层，陈年还不认识其中大部分的中层管理者。

数据中心成立之后，最直接的表现是，陈年开始很少和人「谈心」，也拒绝接受那些不带数据的报告、自我批评，在他看来数据最冷静地反映了真实业绩。之前，他「上瘾」地每天看「新用户增长、销售额、老用户重复购买率」这三个数据。但现在，他知道自己迷恋这些令人乐观的数据，也是一种软弱，同时他也开始关注毛利率、库存等更能反映公司真实运转的数据。

因为这些数据，有些「同事瞬间被拿下」，有些人来找他求情，两句话没说完就「哗」地哭开了，但也无能为力。换作以前，他一定会心软，原来准备好的批评马上变成安慰。

「我逻辑很好。现在我是一个特别喜欢说‘让我们回到逻辑层面讨论’的人。」陈年说。「我会说，弄明白（数据）背后到底是怎么回事才是最重要的。我想要的，就是透明化。」

「成王败寇，刘项原来不读书。我现在就是寻找价值最大化」。

陈年对「数据」和「人情」的态度，也反映在他接受一家媒体采访时的回答中。

「凡客的文化会不会做一些调整？1万多人的公司大家还在成王败寇，会不会有问题？」记者问。　

「这个问题还真不是个问题，我认为任何一个公司，最后的激励体制，永远改不了。」陈年回答，「这个我们就不要理论化地讨论了，因为其实最后赤裸裸的都是这样。」

「新人干老事，老人干新事」的企业文化。

亲、疏

直到现在，在凡客内部仍有一条不成文的规定，陈年在公司内部作重要讲话时不得脱稿。即使有时候，在重要场合，他甚至也会严肃地按着讲稿念：「xxx（某位竞争对手）很二」，讲稿是他之前亲自写好的。陈年相信，只有讲稿才能保证发言时的逻辑和表达是正常的，不会失控。

在《归去来》里，「母亲」给从高中辍学的「王平平」写信：「感觉最突出的是你的情绪非常不稳定，对自己的一切处理得都很草率。当然这些都是青年人的特点，但在你的身上表现得未免过分了一点儿。」

「写我妈妈那段是为了讽刺她，她首先是个不负责任的人，非常冲动，和我认识才几天，就对我下那样的判断。」8年后，陈年对GQ说，「至于我性格里的冲动，那是与生俱来的，我也没有办法。但后来证明我好歹是个靠谱的人。」

《归去来》部分解释了陈年性格冲动的原因：没有婚姻关系的亲生父母，刚出生28天生母就离开，被奶奶和申才小爹惯溺着养大；高中后去父亲和继母团聚，被父亲安排一个人住在一间小屋子里；觉得高考对社会的改造无益，中途又辍学跑回山西当代课老师；19岁在北京第一次见到生母；奶奶和小爹在他事业初成时相继去世……整本书里，「王平平」（陈年）都是一个人张皇地寻找自己的理想和「位置」，而父母的影响和友谊似乎始终都缺席。

「你看过《秦香莲》吗？ 」

2011年年末，陈年在一个晚宴上见到了东南亚巨商郭鹤年，郭鹤年一上来就问他这个问题。后者旗下的嘉里集团是凡客去年公布的F轮投资者之一。郭鹤年祖籍也是山西。和陈年一样，郭鹤年对《秦香莲》和《打金枝》这样古老的戏情有独钟。

陈年开始一愣，后来明白郭鹤年对戏剧的热爱大概承继自他的母亲，不识字的上一代人用戏文完成了忠孝价值观的传递。《归去来》的结尾，陈年几乎是一字一句地回忆起小时候和奶奶、小爹一起看《舍饭》、《芦花》的场景。

他们就戏剧达成了共识。「中国古代戏剧基本没有爱情，都是亲情。《西厢记》不是特别受欢迎，真正受欢迎的还是一些亲情的故事。因为拨开所有东西的话，最后你发现亲情可能是一个最牢靠的东西。」陈年说。

到卓越网工作之后，陈年才买了人生中第一套西服，而后很快如《归去来》中所描述的那样，他的生活被「数字」和「金钱」重新格式化，兴趣被几百万的房子、阿拉伯数字后面的0越来越多的存款，对身边亿万富翁财富来源的好奇所占据。

「什么样的理由，才能打断如此充实密集的事业设计和人生算术啊？」他写道。

当他在北京拼命打入另一套光鲜的系统时，2003年，他的奶奶和小爹在山西相继去世。

2006年，在他离开卓越网之后一年，陈年创办了一家叫我有网的从事网游道具交易的网站。那个网站模式是对的，方向是对的，但是对于陈年来说，他总感觉不对劲。

陈年做了一件对投资人很不负责任的事情，他把我有网所有的事情都扔下，躲起来写书，写他的奶奶和自己成长于斯的官道庄。一开始躲在他大兴的家里，后来写着写着自己就害怕了，因为家里很大，写到深夜的时候，那些远在山西的，有些已经死去的亲人似乎都站在一旁默默地注视着他。他感觉到恐惧，于是搬到一个小酒店，关在酒店狭小的房间里，继续埋头写作。

「我当时可能财务是自由的，但情感的力量突然压倒你，把你淹没了，这就没办法了。」陈年说。这情感，对他而言就是他后来和郭鹤年所说的，「最可靠的亲情」。

对亲情的唯一信任，也许仍然延续在陈年对「卓越旧部」的信任之中。在去年凡客的大调整中，媒体上流传的一个说法是，「卓越系」的高层和非卓越系的高层之间，有派系争斗。但在接受我们采访时，陈年没有对高层调整作出过多解释，相反，「高级管理层里，原来从卓越来的人都还在」，陈年强调。

凡客管理层中，山西人是一股不可忽视的力量，这也许是陈年亲情观的变体，我们在凡客下属物流公司如风达的内刊上，发现了这个公司对「山西人」的隐形偏好：如风达的总经理李红义在一次演讲中强调，如风达好多管理层都是山西人，为了公平起见，保证以后不再提拔山西人。李红义本人和陈年一样是山西人，或多或少因为这部分原因，在上海库房失窃时，受陈年委托组建凡客自身的快递品牌。

在某种程度上，陈年对凡客的统治力正是建立在核心团队的忠诚上。在许多次采访中，陈年总忍不住回忆凡客草创时，有一段时间他带着团队在一起学习怎么叠衬衫，花了好几个月的时间明白了在怎样的灯光和构图下让凡客的男士衬衫看起来更高档、专业。

但当凡客助理总裁级别以上的管理层达到接近30人、前端负责营销的人员就超过2000人时，陈年选择维持公司精神力量的方式就是，在公司管理层内部发起一场算得上剧烈的「整风运动」。据凡客一位内部人士透露，去年下半年，和建立数据中心同步的是，召开了「多次内部的整风大会，让高管们展开批评与自我批评。最后变成了，一些人批斗另外一些人」，每个人必须学会在团队的否定中如何自我辩护。

这几场整风大会的细节外人不得而知，但可以确定的是，陈年是现今的互联网巨头中，最迷恋中共党史的一位（其他两位分别是马云和周鸿祎）。这在他用「大跃进」「大饥荒」形容公司的命运时便可知晓。

这位凡客内部人士表示，和早期吸引人才时的激情许诺不一的是，凡客内部对高管的激励措施和其潜在的竞争对手（淘宝、京东）相比，仍然有很大差距。一个意味深长的细节是，去年下半年，当管理层进行调整、部分高层离职时，在内部会议上陈年才将期权激励措施重新落实。这时，成立四年的凡客已经进行了五轮融资，而一些加入凡客两年的员工还没有拿到当初允诺的股票。

内部改革的结果也很明显。除了卓越旧部在名义上保持了稳定结构，陈年也对几大事业部的负责人进行了调整。

陈年不掩饰对久经（变动）历练的旧部的满意：「过去几次变动，首先受到冲击的，都是过去的老部下。在凡客内部，我们鼓励老人做新事，新人做老事。卓越的旧部王春焕（今年开始负责市场推广）、李红义（负责如风达快递）、钟凯欣（负责V+业务），都是这样的。柯林丽（高级副总裁），以前管所有的产品线，后来负责新的产品线，那过程很惊心动魄……但他们做了新事儿，又做成了，这种故事在我们公司太励志了。」

「今天回头看的时候我很感谢这批人。大家都是人，人心都是肉长的。他们肯定受到很大的情感冲击。」陈年补充道，但无意评论更多。

「新人干老事，老人干新事」的企业文化，也曾在很长一段时间内激励了凡客内部鼓励试错的「创业文化」。但在前述凡客内部人士看来，这样的调整背后是陈年的不安全感：

「他很容易信任你，也（等于）很容易会不信任你，」这位人士说。「哪怕现在公司的文化再怎么变化，贯穿背后的，仍然是同一个陈年。」

「无我」和伟大

陈年还是尝试在强烈的个人趣味和组织的「无我」之间，寻找一条路径。他谨慎地将凡客的意识形态赋予自己的精神特质。

在进入卓越之前，陈年几乎是带着本能的虚荣捍卫着一个个思想家、作家的价值。陈年记得，有一次自己特意去买了一本介绍20世纪最有影响力的思想家的书，只为了看自己喜欢的几位思想家的名字是否在列，「我很在乎自己喜欢的哲学家是不是在那个谱系里面。」

也是在卓越网，陈年第一次体验到金钱和数字的正面的力量。陈年大学肄业时，正值邓小平1992年南方谈话前夕，整个社会都在等待被资本的无限度的流动性所唤醒。后来确立的「扩大再生产」经济转型，则直接让陈年这代人接触到了资本（尤其是国际资本）的力量。在陈年去卓越之前，作为书评周刊的主编的月薪不过是五千块左右，而当时新兴的互联网从业人员月薪普遍在七八千左右。在陈年的描述里，资本切实地意味着社会发展的燃料，而且不带任何情绪，很平等。

在面临组织及其背后的庞大资本时，陈年发现了自我的虚幻：「我的观点是，人是记忆。第一，你是记忆的组成；第二，你每天的记忆都在受各种信息和程序的影响，每天都有一个所谓的自我。」

35岁时，陈年确信自己通过写《归去来》处理好了生与死的关系。「我觉得把自己的生命或者自我，溶解到无我，肯定是正确的。我今天没那么大的自我，这不是投降或者妥协，而是说你在时间的长河里都是微不足道的」。

2007年底，在凡客上线前夕，陈年确定了凡客的品牌内涵：「在时间的长河里，我们都是平凡的过客。」而在这之前不久，他似乎抛弃了原先在卓越时期还残存的、文人的理想主义：「什么叫卓越？卓越个头啊。」

凡客的投资人雷军看到，中国正处在大众消费升级的起跑阶段，犹如GAP、Levis在美国的诞生满足了中产阶级对高质量低价产品的需求，凡客将有可能成为「中国在增长转型期间的一种精神力量」。而创始人陈年的文艺情怀，则被证明是赋予凡客独特气质的必不可少的因素。

许知远也看到凡客和陈年模仿「苹果」的野心——「凡客体就是抄Dr.Martin嘛，‘没有什么比这种感觉更好/我单身/我收集沙子/我看弗洛伊德/我穿Dr.Martens’…它满足了这代年轻人对个性的需求。凡客是大众社会兴起的重要推动力、受益者和组成部分。」

但在社会发展的大势面前，陈年保守地觉得自己只是一个选择者的角色。比如，当凡客体流行前，当「凡客体」的广告文案成为一个火暴的营销事件之前，凡客收到了40多家广告公司的应标文案。两天的时间里，陈年在台下一言不发地听完这40多份文案，当团队最终遴选出三个方案时，陈年形容自己所做的，「不过是那么一个挑选」。

似乎，只有王珞丹这个代言人，不是陈年自己定的。据说，在定下韩寒之后，凡客负责品牌营销的副总裁杨芳（现已离职）认为仍然需要一个女代言人作搭配，她提出了王珞丹，而陈年完全没有听说过这个因为演《奋斗》而走红的年轻女明星。后来我曾经质疑过王珞丹的代言，因为其他三个代言人话题性非常丰满，而王珞丹的代言，则显得相对有些太正常。

陈年却站出来维护王珞丹，他说，「这就是我要的节奏感，每次都那么劲爆，就没有节奏了。」

当凡客体的热度平息时，黄晓明出人意料地成为了凡客诚品的代言人。在新一版的广告中，诗人里尔克著名的诗句「哪有胜利可言，挺住意味着一切」被大张旗鼓地张贴出来。也许，在整个电商行业，愿意用一句算是冷门的诗句来做广告语的，事实证明，只有陈年。

尽管2011年李宇春代言的「生于1984」系列，从实际效果来看，只增加了几十万新用户，但遍布几大一线城市路牌的愤怒、阴暗的李宇春形象，很容易让人联想到1984年短暂的民主之春，和乔治•奥威尔反讽极权的《1984》。人们也不难想起，上一个借「1984」传递公司意识形态的广告，是乔布斯发布第一代Macintosh! 笔记本电脑、向IBM的「极权」宣战的经典短片。

而在去年10月，乔布斯去世，凡客破例销售《乔布斯传》，并巧妙地搭售加急赶制纪念乔布斯的T恤。陈年本人也在最短的时间之内读完了《乔布斯传》。读完之后，他长长感叹:「原来一个人可以承受那么漫长的失败。」

去年下半年，陈年也正处在低落的情绪中，自凡客成立以来，他还没有承受过那么密集的舆论压力。陈年选择向舆论解释的方式，是在1月15日凡客年会那天，邀请了所有的投资人、凡客的四位代言人，还有苍井空一起参加上万人的庆典。陈年照例拿着讲稿做了一个总结性的演讲，坦承过去一年的危机，但更多地展示了改革者的信心。当他走下台时，后面的主持人发现他手心的汗水已经将话筒沾湿。

后来，当我看到这四个代言人一起站在凡客的年会舞台上时，我突然发现，他们都带着某种「陈年的特质」——韩寒对「主流」的拒绝，王珞丹的文艺气质，黄晓明那偶尔闪现的自嘲精神和李宇春预示的互联网式民主力量。这一切，都和陈年这个43岁男人，有着某种程度的契合。

今年4月，遭遇了舆论风波的韩寒再次出现在凡客的路牌广告商——身着白色T恤、略带腼腆微笑的韩寒旁边，是「有春天，无所畏」六个大字。陈年通过微博郑重地宣布了凡客再度签约韩寒的计划——在很多人眼里，这步合作对凡客而言不啻有点冒险的味道，但对陈年来说，韩寒在舆论压力中经历的自我否定，和凡客在膨胀后的自我改造，在寓意上构成呼应。

他在微博上说：「最近有机会和韩寒聊了很久，他说很多事情我们都无能为力，但至少可以要求自己满怀善意。我想这是对的。我们无法猜测造谣者的内心，但可以要求自己的内心和言行。」

去年年末，和郭鹤年共进晚餐时，有人说起陈年之前宣言要收购LV的野心，与座者都抱着嘻哈的心态来听这个「笑话」。但88岁的郭鹤年却直起耳朵，严肃地说「为什么要笑话这样的想法？为什么中国人收购外国巨头这个想法不可能？」

陈年后来不止一次对别人说：和郭鹤年这样经商63年的商业巨子经历的风波相比，凡客这四年的鸡飞狗跳算什么？

表面看起来，陈年已经学会在商业世界里顺「势」而为，接近成功地、粉碎那个主观、虚荣的自我。但在他对「人民快时尚」的命名和「制造」中，还是能看到他试图改造社会精神力量的勃勃野心：

「今年凡客要卖1亿件衣服，中国没人卖过1亿件衣服。去年卖7千多万件，谁也没有卖过，真的很痛苦」。

「如果凡客某一天有余力把LV收了，咱们卖凡客一样的价，不挺好吗？如果凡客规模足够大，实现收购的时间会是5到10年吧。我们已经看到联想收购了IBM的PC业务，我们也已经看到了吉利收购了沃尔沃。」

采访快结束时，我再次想起了陈年关于「柳传志和余华谁更重要」的争论，于是又旧事重提，「你仍然认为余华比柳传志重要吗？」

结果，陈年毫不犹豫地回答说，「我当然不这么想了，柳传志比余华重要多了。」