难成第二个滴滴，就做另一个高德？

文 | 佘宗明

互联网行业，盛产“必有一战”。

5年前的今天，收购Uber近1年的滴滴可能没想到，在完成“吞快的，并Uber”的秦灭六国式故事后，它会跟当时身为“国内最大地图服务商”的高德必有一战。

到了后来，凭着网约车聚合平台模式奇袭滴滴的高德，身后美团、百度等强敌环伺。

最新加入战团的，还有华为、腾讯两大巨头——继7月初华为推出打车快应用“Petal出行”后，前几天，腾讯在微信九宫格内的“出行服务”中，推出了打车功能。

华为、腾讯想做的，自然不是第二个滴滴，而是另一个高德——做网约车聚合平台，而非网约车平台。

某种程度上，这预示了网约车战事下半场的几大特征：

1，主要参战方从纯C端的网约车平台转为SaaS化的网约车聚合平台；

2，从资本角力转向超级平台+汽车厂商的PK。

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说到网约车战事，很多人首先想到的，就是前些年的“烧钱补贴大战”。

那是个群雄并峙、硝烟四起的年代，镰刀对韭菜说“这有羊毛，你快来薅”，成了笼络用户的方式。

Uber CEO卡兰尼克曾透露，2015年Uber在中国市场烧了10亿美元；易到创始人周航则表示，2015年整个专车出行市场就花掉了200多亿元。

跟网约车平台们比，趣店罗老板的“1分钱吃酸菜鱼”就是洒洒水。

笑到最后的是滴滴。到了2016年8月，滴滴并下Uber中国，拿下90%的市场份额，以烧钱为开疆拓壤路径的网约车战事才落下帷幕。

当时滴滴本可轻松上市，但程维看着其时的估值表，再看了看滴滴账上躺着的近百亿美元现金，将IPO念头按下。

单从网约车平台的维度看，滴滴已无挑战者。网约车市场格局名义上是“一超多强”，可“多强”在滴滴这个“一超”面前，只能是争第二。

尽管美团的正面入场，让程维下了“尔欲战，便战”的应战战书，可很多人内心里笃定，网约车领域大型战事差不多已经结束了。

2017年12月，程维接受财经记者采访时说，网约车竞争在2016年就结束了，2017年滴滴的重点是修炼内功，2018年我们会全面出击。

他表示，马上会有巨大的全球战役。滴滴与Uber在全球会有激烈竞争，但这个比赛也不是终点，接下来获胜者会和车厂、再接下来会和Google与特斯拉在无人驾驶领域展开充分的竞争与合作，冠军会构建未来的交通和汽车体系。

可谁曾想，网约车竞争只是短暂熄火。随着高德2017年7月正式上线高德易行平台，之后接入的网约车平台越来越多，滴滴被拽入网约车战事的下半场。

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滴滴做平台，高德做的是“平台的平台”。高德没有跟滴滴正面宣战，却终究难免短兵相接。

在此之前，总有些人说，滴滴没有护城河，如果非要说有，那就是烧钱烧出来的规模。这显然是误解。

通常而言，头腰臀部的梯度化格局，是市场犒劳领先者和应对产能浪费的解决方案。

滴滴在红海中厮杀多年积累的自我完善能力与应对危机经验，就是它的壁垒，更别说，“滴滴一下，马上出发”占领的用户心智，频密试错之后的产品进化，都增强了它短期的无可替代性。

若滴滴没出事，那其他网约车平台以滴滴的方式跟滴滴同维竞争，大概率会被滴滴摁在地上摩擦。

高德方面就很清楚这点，它换了个玩法，来了个“以合为竞”——左手为出行服务商们提供流量入口，右手将它们装进“新出行生态”的兜里。

高德2017年刚开始搭建聚合平台时，滴滴也曾输出接口，但“你给我拉来增量用户，我给你扩大运力供给”的所谓共赢关系中，有一方显然比另一方赢得更多。

一方面，高德接入滴滴+长尾网约车平台，让它既凭借着滴滴的司乘资源充实了流量池，又分流了许多本来流向滴滴平台的订单——毕竟，在那时，滴滴有的，它也有；滴滴没有的，它还有。

另一方面，高德会以派单平台形式给滴滴带来订单，但接入上百个网约车平台后，滴滴分到的订单资源会摊薄。

某种程度上，高德是以庄家身份搭了个新牌局：在新牌桌上，“一超”跟“多强”虽然仍有座次先后，但会被重新发牌。

得益于高德的流量注入和数据、风控、支付、金融等多方面加持，很多长尾网约车平台降低了获客门槛，提升了全方位生态扩展能力。可牌桌上不可能所有人都赢，尤其是存在“存量资源再分配”的情况下。

但生态越丰富，高德越受用：由于无需自营运力，外加滴滴遭遇波折，高德很快做大了规模，订单量仅居滴滴之后。

据晚点LatePost报道，2019年7月，滴滴的国内日单量在2400万单左右，高德日单量70万单，美团为40~50万单；2021年8月，滴滴日均单量约在 2000万左右，高德约在500 万，美团大约为120 万。

今年初，滴滴仍掌控着网约车市占率第一的位置，只不过，在网约车市场的份额从近九成掉至七成。

在出行市场站稳脚跟，对高德来说，意味着囊括衣食住行各个方面的本地生活服务拼图得到了补全；对出行市场而言，则意味着波澜再起。

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同样是切入出行市场，复制滴滴很难，复制高德相对容易——它的壁垒，从技术依托上看，是数字地图；从C端角度看，是用户基础（即流量规模）。

美团、百度具备这方面的条件，华为、腾讯也一样。

在聚合模式将模式压得更轻的背景下，它们入场，既省去了用户教育成本，也省去了市场铺设成本，鉴于前期互联网平台在合规上做了大量工作，聚合平台要承担的监管负担也更轻。

如果说，高德是在从滴滴的虎口里夺食，那华为、腾讯就是想从高德的虎口里夺食。

这会让网约车战事下半场变得更加激烈：几大巨头在连接、技术、生态上的能力储备，让它们都有足够实力在网约车聚合平台领域各自搅起一片风浪。

做聚合平台，的确可以让这些巨头们收获流量“租金”+SaaS服务费用，但这份收益未必能高出流量和技术服务成本太多。对几大巨头来说，它们以聚合模式切入网约车市场，也许还有更深层次的追求——

高德：1，借助本地生活服务闭环筑牢，完成地图导航工具-出行平台-生活服务基础设施的进阶；2，用大出行数据反哺支付、金融等体系，也为其带来更多落地场景。

华为：1，着眼于高精度地图对自动驾驶感知层的支撑作用，为花瓣地图优化提供数据支持；2，通过运营车辆投放，为华为打造的智能互联汽车面向打车人群种草，也给华为跟更多汽车厂商深入“灵魂”的合作创造机会。

腾讯：1，服务B端既能实现积累的To B能力复用，又与自身发力产业互联网的方向契合；2，跟出行服务商的合作，可以为车云一体化铺路。

这其中，出行数据和车云服务，是重要的解码关键词。可以预见的是，无论高德还是华为、腾讯，最终都免不了要将业务往汽车产业链中延伸。

就目前看，在网约车市场中，出来搅局的平台背后，也都有车企的影子：像去年融资77亿元的T3出行，就是由长安、一汽、东风等联合控股；融资38亿元的曹操出行，身后站着吉利；享道出行的背后是上汽；嘀嗒出行的背后是蔚来。这些车企既是借此拓展C端，又是以此“曲线卖车”。

而阿里、华为、腾讯当前对于汽车业务的态度都是“不造车，只帮车企造好车”，它们做聚合平台，必然会跟那些车企“绑定”得更深。

到头来，在滴滴已经制霸C2C网约车市场的形势下，阿里、华为、腾讯、美团等巨头采取的聚合模式和车企B2C模式的结合，会在分食网约车市场剩余空间的基础上，借此实现在汽车领域的纵深化布局。

包括滴滴在内的网约车市场头部玩家们，瞄准的更多的是车云一体，是车联网，是自动驾驶。

这是网约车战事下半场的典型特征：大家争的看似是打车市场市占率，其实是出行连着的汽车产业前景。

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也得看到，巨头们的“聚合牌”看起来轻巧，却很容易被风险问题点中死穴。

跟网约车平台得在技术、服务、资本、效率、营销、品牌、风控上全面把控有别，网约车聚合平台控的主要是数据流，但对“链”嵌入得还不够。

由此而来的问题就是，聚合平台的服务品质比直营的要低一截。

看上去，网约车聚合平台以聚合方式分散了风险，将风控责任主要转到了接入平台的身上：按现有的责任框架，乘客虽然通过聚合平台约车下单，但与乘客形成运输合同关系的，是具体接单的网约车平台公司。

这样一来，网约车平台要守住的是红旗法则下的主体责任，网约车聚合平台眼下要尽的则是避风港原则下的技术撮合责任。

但在出事后，责任承担问题也是聚合平台回避不了的拷问。

揆诸现实，网上出现的跟网约车聚合平台相关的投诉量正急剧上升。

许多用户的理由很简单：我就是通过你打的车，你给我派了哪家网约车平台的车，那我管不着，凭什么出了事你就踢皮球？

值得注意的是，数据显示，截至去年7月，我国仅有236家网约车平台公司取得经营许可，却有7448家和“网约车”相关的企业。

很多不合规网约车平台，就是钻到了聚合平台上求生。这很容易让网约车聚合平台落得个审核不严的罪名。

如今，聚合平台已成主流的网约车派单平台，不少人就因此呼吁，要制定针对性的新型监管办法。

接下来，在网约车战事进入下半场的情形下，决定某个网约车聚合平台能否走远的关键，或许就在于：是否能通过多重能力赋予，帮助接入平台进行不合规风险管控。

毕竟，锅太多了，想甩也甩不掉。

而监管也不会允许谁游走在监管之外。

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网约车战事下半场的战火业已燃起。

上半场争消费者业务，下半场争汽车产业生态链。

从消费本位角度看网约车，格局甚微；把网约车置于大交通和物联网的框架下审视，才算是打开了格局。

就此看，程维4年前的那句话就挺有前瞻性：

交通产业的下一站，是新能源、共享、智能化。