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任期制与契约化改革：以东方电气、河南能源为例，集团层面实操

文|郝慧慧（知本咨询混改研究院研究员）

编辑|亿亿

关注我们公众号的朋友应该还记得，前不久，在我司国企改革任期制契约化管理改革专家成方舟老师的文章中，给大家复盘了任期制契约化管理改革的发展脉络。

而就国有企业在这方面的改革现状，据国务院国资委介绍，截至2019年底，有87.4%的“双百企业”已经实行了任期制契约化管理（或职业经理人制度），其中203家“双百企业”已率先突破，达到本级及所出资企业100%全覆盖。

今年年初，为了推动“双百企业”进一步实施任期制契约化管理改革，国务院国有企业改革领导小组办公室印发了职业经理人和任期制契约化管理的两个操作指引文件。随后年中下发的国有企业改革三年行动方案中，也将全面推行任期制契约化管理列为国企市场化机制建设的重要内容之一。

所以借此“东风”，今天，我将为大家展示全面实施任期制契约化管理改革时，集团层面的改革举措及路径。

我选择的企业集团分别是在各自所属领域具有代表性：一个相对“历史悠久”的中央企业中国东方电气集团有限公司（以下简称“东方电气集团”）和一个相对“年轻化”的地方国企河南能源化工集团有限公司（以下简称“河南能源”），两企业集团的具体实操详情见下。

1、实施对象主要以二级单位负责人为突破口

东方电气集团是成立于1984年的发电设备制造和电站工程总承包企业集团，2020年开始在二级企业层面普遍推行经理层任期制和契约化管理。

河南能源是分别于2008年、2013年经过两次战略重组成立的一家国有独资特大型能源化工集团，也是河南省国有资本投资公司改革的试点单位，产业主要涉及煤炭、化工、现代物贸、金融服务、智能制造和合金新材料等。

图1|知本咨询整理

2、进行机构改革、有序授权

东方电气集团积极推动“总部机关化”改革，全面落实“放管服”，明确集团公司与子公司之前的权责边界，加大对子公司的授权放权力度。与此同时，在子公司层面，加强董事会建设，完善法人治理结构，并结合实际，制定契约书，进一步细化经理层的权力、责任和义务，确保契约条款执行过程中的刚性兑现。

河南能源实施任期制契约化管理改革首先进行的也是“总部机关化、职级行政化”专项改革，包括：

（1）进行职位名称市场化改革，不强调行政级别，除党口（这个表述分发平台可能有一定敏感，看保留不？）保留“部长、副部长”等称谓外，其他负责人已改为“总经理、副总经理、高级经理、经理、副经理”。

（2）全面实施授权放权改革，充分发挥“集团公司总部—专业化平台管理公司—区域公司”的管理职能，优化决策流程。

图2|知本咨询整理

3、建立市场化考核为导向的薪酬机制

东方电气集团通过与地区和行业进行对标，建立科学合理并以市场化考核为导向的薪酬管理机制。

河南能源的薪酬管理机制坚持对标先进，市场导向；双向选择，契约经营；正向激励，强化约束的原则。其中，薪酬标准由所在企业董事会根据聘用岗位实际情况和契约指标体系，按照本企业同职位薪酬标准的1.2到1.5倍自主确定。

表1：两企业集团的薪酬管理机制情况

4、发挥契约化管理作用，制定全面的考核体系，实行刚性兑现

东方电气集团任期制契约化管理的考核体系，包括考核指标体系设置、考核方式、业绩考核目标的落实下达以及考核结果的应用等方面。

其一，考核指标体系设置上，坚持定制化、统筹化。

其二，业绩考核目标下达方式上，坚持突出竞争“摘标”。东方电气集团召开业绩目标发布会，向旗下二级企业经理层“发标”，明确任期经营业绩目标和激励约束规则。经理层签署“摘标”确认书。如果经理层不“摘标”，集团公司则可向全集团另行“发标”，并组建新的经理层。

其三，考核方式上，坚持党的领导与生产经营深入融合。东方电气集团实施经营业绩考核与党建责任考核连乘机制，企业年度考核得分由经营业绩得分和党建工作得分进行连乘，强化党建引领作用。

其四，考核结果应用上，坚持刚性兑现。

河南能源的契约指标体系设定坚持市场化导向，突出对标管理，遵循差异化、定量化的原则，一般包括核心指标、对标指标、关键指标和否决指标等，但对经理层副职，则规定可不设对标指标，其它指标根据其分管业务特点进行选择。

具体对标管理方面，河南能源根据公司实际与行业特点，以生产经营指标为主、其他指标为辅，坚持用数据说话，以定量对标为主，进行横向（本单位内部、集团公司内部，行业平均水平和先进水平对标）、纵向（上期同期以及历史先进水平）对标；周期选择上，二级公司实行季度对标。

表2：两企业集团的考核指标设计及结果应用情况

5、改革效果

当前，东方电气集团和河南能源的任期制契约化管理改革工作也还在如火如荼的进行着。不过，起步稍早的河南能源的改革效果已经显现，今年初，河南能源重点对亏损企业“一企一策”制定三年扭亏方案和指标体系，设置考核指标，前7个月18家亏损单位同比实现扭亏，减亏增盈数额达到6亿元，使得亏损额、亏损面整体呈现双下降态势。

通过对以上两个企业集团层面为所属企业实施任期制契约化管理改革做的事项分析，我们总结，国有企业要使任期制契约化管理改革“全面开花”，对集团层面而言，首先应选定要实施改革的某一层级企业，之后需要理清上下之前的权责边界、充分进行授权放权，制定市场化的薪酬管理机制，以及严格的考核指标体系设置等实施任期制契约化管理的核心要点。

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