权威专家强烈反响数据惠普金融：要把握住自主创新与情景2个关键环节，评价普惠金融的三个维度

惠普转型启示—一句话说透企业发展转型时，应着重思考5个关键点

在《管理政策：矛盾辩证法与实践》一文中，列举了惠普历经多次不算成功的战略转型案例，这对我们企业家和高管在面临企业发展和转型时也有重要的参考价值。那么，企业家和高管在面临企业发展和转型时，尤其是高新技术企业，应该着重思考的关键点是什么：

是追求规模增长还是追求核心能力的增长？惠普原本的宗旨是通过做出根本性贡献的创新进入新领域，在新领域中起初可能增长速度会慢一些，但这是由核心能力驱动的坚实的增长。而外来的首席执行官热衷于通过并购进入新领域，同时还不断地减少研发投入以掩饰并购对损益表的负面影响，而且大规模的并购极大地改变了惠普的战略定位和核心能力结构，改变了惠普的文化。所以，通过大规模并购获得成长可能是一个伪命题，增长不等于成长。

是外延式发展还是内涵式增长？收购自身战略都不清晰目面临类似转型问题的大公司，不可能成为收购者转型的驱动力，甚至会导致战略方向的严重偏离，使自身的转型更加困难。

是立足于满足资本市场的诉求还是释放企业内生增长的潜力？像惠普这样具有强创新文化的大企业，其内生的成长潜能是巨大的，充分释放这种潜力将获得健康的、可持续的增长。而一味满足资本市场对短期回报的诉求，可能会严重损害企业的长期增长能力。

是从内部培养领导者还是从外部选择继任者？从内部培养出能够领导企业走向未来的杰出领导人，是企业核心价值观得以传承从而实现可持续成长的关键。所以，制订和实施企业领导人的继任计划是董事会最重要的职责，而不仅仅是选择继任者，甚至不惜冒文化冲突的风险，从外部选择继任者。

是应该用个人决策制还是集体决策制？批评的观点认为集体决策等于无人对结果负责。但是惠普曲折的转型之路使我们看到，个人决策制也有极大的风险，它可能因个人的价值取向从根本上改变公司的方向和文化，而且使得继任者不得不沿着改变的方向继续走下去，产生新的路径依赖。

从惠普的七次转型中我们可以看到，企业领导人的价值观和管理哲学对企业领导人在重大抉择中的取舍有着关键影响。