地下城堡3法队养成思路介绍，地下城堡3后期最强法队

浮沫下的真实：三代ESG管理者的心思、更替与精进

像是炖一锅老火靓汤，食材刚被放下去，水面咕咕冒泡，浮沫弥漫，热闹非凡。可其实，水还是水，水里头什么都没有。过了很长时间，到了老火慢炖阶段，一切才渐入佳境，气泡和浮沫不见了，汤却浓郁了。食材不会被浪费，功夫全在汤里了。

眼下中国的ESG实践正处于浮沫遍地的阶段。

浮沫遮盖了一点：ESG是个新事物，但这个概念指涉的一部分管理工作，却是旧的。ESG概念的兴起，给原有工作带来了一个“新地迁移”的过程。在公司内部，EHS、供应链管理、公关、市场、人力资源等，都是ESG工作绕不开的部分。

相关管理者一路走来的历程，展现了ESG管理在中国的真实水位，也是行业自此出发的起点。

城堡：外企的领先

管理体系与15年鸿沟

王军记得很清楚，十几年前，要不是偶然间代替厂长去参加了一次饭局，他或许还要晚些时候才知道“EHS”。

EHS，即Environment、Health、Safety，指环境、职业健康和安全一体化管理体系。EHS工作关系重大，涉及生命安全。尤其在工业企业，一旦发生事故，很可能是群死群伤。EHS工程师们需要操心的问题也很多，小到废水排放，消防设施，危险品暴露，大到安全流程设计，新公司选址等等。简而言之，EHS体系就是为企业环保和生产安全兜底的大网。其涉及的工作是ESG实践的重要组成部分，且通常是ESG中的高优先级议题。

在技术性知识上，EHS与ESG有诸多重合之处。所以，EHS工程师转行ESG时，技术壁垒相对较小。在目前企业ESG管理者中，有不少是由EHS转入ESG工作的。本文中丁锋和王军就是如此。

王军本科毕业的2007年，正逢亚洲金融危机。他进这家著名港资企业时，公司正在大规模裁撤香中国香港员工，王军因此就被当成“多面手”来用。他最先被派去管废水，后来又被派去管实验室，再后来又被叫去管车间生产安全。

“当时的企业根本没有什么员工健康和环保的观念，就是蒙头自己搞，只要应付好上面的检查”，王军感慨。

在那次饭局上，邻座美资企业厂长嘴里吐出的“EHS”，就好像是一把小锥子，砸碎了他头顶的玻璃天花板。他这才知道，这些让他焦头烂额的，按下葫芦浮起瓢的，“好像管得住，又好像管不住，反正就是水平极低”的工作，“居然可以被如此系统地管理起来”。

饭局以后，王军很长时间都耿耿于怀于“自己浪费了很多时间”。虽然在短短2年里，他就走上了管理者的岗位。“干中学”积累的经验和体系性知识的输入不一样：前者足够他应付眼下的工作；但后者才意味着真正可持续、可迁徙的技术积累，是支撑他走过漫长职业生涯的核心能力。

什么是EHS体系性知识？

“光专业知识就包括环境、职业健康与安全、可持续发展等5大方向，每个人的擅长点都不同，在具体动作上，则包括风险测量与监测，事故分析，行动展开，方案构建，能力提高，平级协同，向上影响，商业洞察等等。”从业30多年的资深EHS、ESG管理者丁锋解释。

“这些专业操作背后，事实上还是一套普世价值观，是对环境和人发自内心的尊重，是对‘人命大于天’的认同，我经常开玩笑，像我们这样的管理者，就是向老板要钱来给员工谋福利的。”

与ESG一样，EHS管理体系肇始于西方。可以说，直到现在，最完备、最先进的管理实践依旧在外企。饭局发生的2009年，很多中国民营企业不存在这样的岗位，也没有这样的理念。而《中欧商业评论》拜访的多名EHS工程师和管理者认为：2016年“环保风暴”前，在EHS上，中国企业与西方跨国企业的水准至少差了15年。

站在15年鸿沟的一边，王军能做的只是使劲儿远眺另一边。对那时的他而言，大型跨国企业的EHS体系就像是卡夫卡笔下的“城堡”——在外面的人，反复折返，却不得其门而入。

王军曾试图努力靠近城堡。他乔装成内部员工，跟着一位来自美资企业的朋友溜进下属的工厂做审核。在工厂里，他一呆就是3天。他会关注朋友是如何设定红线的，如果在红线之下，该怎么处理，什么问题应该和什么人去说，说到什么程度，比如，“一些重大问题不能在会上说，只能和厂长一对一说”。“很多事情很有技巧的，你不和他一起到内部去看，是不可能知道的”。

王军当时就知道的是，在外企ESH“城堡”里，有两座位于中心地位的“高楼”，GE和杜邦。两家企业是行业公认的行动标杆，也是EHS人才的温床。外企在华40多年发展历程中，江湖上涌现的许多翘楚都与这两家公司有关。

城堡中的人：

一丝不苟的职业精神

丁锋就是那个在城堡里不断拾级而上的“翘楚“。

这位高校扩招前的大学生，1995年于同济研究生毕业。毕业没多久，就进入一家美资咨询公司，为跨国企业来华投资提供环境尽调。

那个年代，水大鱼大。大洋彼岸那些看得最远，体能最强的鱼，就在丁锋眼皮底下闯入了中国的浪潮。他的职业生涯贯穿了外企在华发展的黄金时代——通用电气（GE）、辉门（Federal Mogul）、江森自控（(Johnson Controls），以及联合利华（Unilever）。

2015年，丁锋进入一家大型民营企业，担任EHS总经理，并于此后三年中负责公司的ESG/CSR工作。

外人看到的是这些公司的金字招牌和白领们头顶的光环。身处“后厨”，丁锋则清清楚楚地看到大公司是如何清晰、严密、强有力地守住了环保、安全底线，为经营保驾护航的。

很多现在被正式提上日程的ESG动作，在当年就已经落实到实际经营中了。

如今再去看当年的董事长杰夫·伊梅尔特关于EHS的宣讲，已充分展现出ESG观念的雏形。同时，GE对各个利益相关方，包括员工、政府、社区、供应商和客户具体行动体系，构建地十分完整。

虽然不是上市公司，但在丁锋看来，江森自控对ESG数据质量的要求极高，对员工职业健康也舍得大手笔投入。而眼下让很多企业头痛的数据，在这位EHS老手看来，只是企业健康管理自然的体现。平时管理做得好，获得一份ESG报告所需要的数据，是水到渠成的事情。

10年前,联合利华就对减碳非常重视，有专门团队负责，且每个业务单元都有减碳指标，时时跟踪，上报全球总部。丁峰记得，在联合利华担任中国区EHS高级经理时，他的一项工作就是和同事们一起去寻找秸秆锅炉，因为用秸秆燃烧获得热能更为环保。

大公司的人员安全之网编织地很紧密。丁锋曾是联合利华中国区旅行安全负责人。这是每个大区都会设置的工作项目，目的是负责所有到访当地的员工的人身安全。2011年福岛核事故，联合利华总裁在48小时之内即向全球员工确认：没有员工在这次事故中死亡、重伤。这样的快速反应就得益于类似“旅行安全负责人”的机制。

令丁锋印象深刻的还有，那些企业的“问责文化”：是刀刃向内的，公司并不倾向于找一个人出来承担责任，而是要求在系统中寻找原因，然后不断整改，直至完善。

EHS也好，ESG也罢，跨国企业不遗余力地去做这些工作，固然是出于责任感。但从行业竞争上说，这也是“一线豪门筑造了甩开其他企业的护城河”。

丁锋看的很清楚，每当政府和国际组织要颁布新的标准，“一线豪门”一般都是举双手拥护，而二、三线的企业则会有反对，有博弈。这是因为，早在监管“靴子”落下前，“一线豪门”就把工作做到了前面，因此，他们永远可以轻装上阵。

在西方消费者那里，ESG也是产品溢价的重要来源。所以，除非一家公司能够以技术独步行业，老板才有底气喊出：“ESG都是骗局”之类的话。在很多领域，产品异质性并不大，ESG就是品牌力的重要构成部分。

支撑大公司安全、环保之网的，是怎样一支队伍？据丁锋估算，在上海，亲身经历过一流外企实践，并有过中国区操盘手经验的EHS管理者大约有100-150人。而以外企EHS团队的规模来看，如今身具10年以上工作经验、同时亲历国际一流实践的EHS管理者，在全国的人数为3000-5000人。

丁锋始终把他们这群人定位为“吃职业饭的”。何为“吃职业饭的”？一个标准应该是：心中有一条稳定的专业水准线，绝不能容忍自己低于这个水平的发挥。

2007年，他刚刚上任江森自控中国区EHS负责人时，一位外籍高管在会议上质问：“丁，你如何看你团队的能力？”丁锋知道高管意有所指：中国大区EHS数据专业度与其经济绩效不匹配。到任前，他也听到别人转述过这位高管对中国区EHS专业表现的评价：“实在是weak，weak，weak”。

三年半过后，这位高管要离任回国了。最后的聚餐中，他对丁锋说了一句：“丁，你们中国区的数据是水晶般的。”丁锋一直记着这件事。这并不完全是因为上司看法的转变，也因为他能够确认，自己的数据的确是坚实的、透明的，“可以放到世界任何一家同行面前，经受稽核”。

对于“吃职业饭”的人而言，代表作带来的满足感有时超过外在激励。

站上高塔的人：

别开生面，服务于

“中国式”ESG

当年踮起脚来使劲儿眺望城堡的王军，也许不会想到，一座新的“高塔”会那么快建起来。而站上了高塔的他，终于拥有了可以平视城堡的舞台。

这座“高塔”，就是央企、国企。

简而言之，“高塔”的崛起有三个背景：首先是国家战略对环境保护的重视，2016年“环保风暴”，以及之后“双碳”战略被提出，都是监管加码的标志性事件。另一个背景则是，ESG经由海外投资圈快速进入中国。第三，这一轮中国ESG潮流中，央企、国企的角色被设定的角色是“表率者”，压力首当其冲。一系列监管规定首先面朝它们而来。

ESG在企业内部迅速被重视，这直接改变了很多管理者的地位。一位CSR管理者曾说道，很长时间里，自己的工作处于边缘地位，但这两年，自己明显受重视了，外部交流邀请很多，其他部门也有很多协助需求。对“不出事就是好事”的EHS工程师来说，大部分人更是习惯于低调。可一旦转入“可持续发展”和ESG，他们就需要站到舞台中央，更多参与主营业务探索，与社会各方交流。

自小在海边长大，王军生性敢闯，勤奋又善学习。进入国企之前，王军一直在“广场”上奔袭，博采众长。从港资企业离开，他一度进入外企，后来又加入了民企。2015年，他进入大型国企。2年后，ESG的影响逐渐由海外资本市场蔓延至中国。这个转折点上，王军从EHS转入ESG管理。

王军与丁锋一样，都在21世纪的第二个十年，由EHS涉入ESG管理。不同的是，ESG对于王军来说更多一重意义，那是他职业生涯中段，一个向上突变的契机。

从EHS管理者转向ESG，意味着站上企业运营的更高维度，需要与外界发生更多的联系。“EHS管理者相对是在自己的专业领域工作，他们做一份报告只要内行看得懂就可以，但ESG管理者实际上还需要担任一个对外交流的职责，他需要让投资者、上下游合作伙伴、政府合作方、监管层都能明白你在干什么”，王军说。

在“城堡”和“高塔”，事物的运转法则是不同的。在对ESG概念的诠释和具体实践方向上，中西方的差异不可避免。对ESG评价的中外差异，官方机构的说法是“全球标准，立足本地”。但身处其中的人都能感到，“中国化”的趋势正变得日渐明显。

王军是“中国式ESG实践”的坚定支持者。在这里，“中国化”就意味着要别开生面，也意味着目前这批实践者将有更大施展空间，掌握更大的话语权。

新一代精英

在广场上汇集

城堡与高塔之外，新的精英正在广场聚集。他们中的很多人来自咨询和金融行业。这两个行业是最早感知ESG大潮的，甚至可以说，他们本身就是推波助澜者。

翰德（Hudson）招聘业务中国区董事总经理宋倩曾在公司人才库找到了这样一位候选人：中国大陆人、国内名校毕业、美国名校博士，毕业以后在美国和东南亚的大型金融机构工作，最关键的是，最近6年，他做的全部是与ESG领域的工作。

“百分百符合客户的人才画像，有专业背景，有工作经验，又兼具本地和国际视野”，宋倩说。这样的人才之所以难得，是因为具有海外ESG经验的人本身就极少，即便是有，也还住在国外。而这位候选人是在疫情期间因为家事回国的。通常这样的候选人出现，都意味着会有数家公司参与拼抢。

“年薪500万”。大陆有四家顶尖的金融公司加入到了“抢人”的行列当中。即便如此，宋倩觉得，自己的客户实力雄厚，又有全球知名度，争取这位候选人是十拿九稳。

但结果出人意料，候选人最终被香港一家公司收入囊中。

事实上，不仅是中国大陆，整个亚洲，ESG投资都处于快速增长期。香港虽然储备了大量人才，但依然在铆足劲争抢。“港府计划提供现金补贴和放宽移民要求，以吸引金融科技和ESG人才”，去年9月，香港财经事务局局长许正宇这样说道。目前，ESG人才已经被列入了香港“优才计划”的人才清单。

具有海外学习经历，并直接具有ESG工作经验，这是最“命中红心”的条件，自然也意味着高薪， “这样的人拿来就能用，而不是拍脑袋去空想怎么做”，宋倩说。

眼下正从事ESG的人才，有三类人。除了刚才说的这类金融从业者，第二类是丁锋、王军这样原本就身处企业内部的管理者。第三类，则存在于第三方服务机构。

在中国，“四大”和知名咨询公司是最早感知ESG大潮的，在知识和经验积累上都领先一步。“他们的特点是，见识广，已经看过很多公司的实践难点，也知道现实的复杂性”。

宋倩观察到，今年开始，从知名第三方跳槽到甲方做ESG的人数明显增加，薪酬涨幅也非常大。“跳槽的涨薪幅度一般在50%，能拿到3、4个offer，有的甚至可以拿到10个”。

从数据上看，ESG岗位平均薪酬也远高于全行业的平均值。猎聘网与第一财经前不久发布的《ESG人才吸引力洞察报告2023》显示：上一年度新发ESG岗位数量上升61%，平均年薪为31万元。

但有一点，高薪的支撑并不是泛泛的ESG知识，而是从业者的学术背景和从业经验。ESG是一项高专业壁垒的工作，企业一般不会跨行业招人。那些在眼下的跳槽中拿到高薪的人，大概率原本就处于一个高薪的行业。

然而“高薪”的现状被一些ESG证书考试培训机构拿来做文章，炮制出“月薪15万”的帖子，以招徕年轻求职者。有证书考试机构承诺：“2个月培训，99%通过率，安排岗位”。多名ESG业内人士及猎头向《中欧商业评论》表示：目前尚没有听到过有企业招聘时会看证书。

企业的土壤：

嘴上要做ESG，

行动上准备好了吗？

企业给出的人才画像总是近乎完美。另一边，管理者也会拿着放大镜去打量企业。毕竟，在上一家企业种出的果实，最终会成为他们离开时最坚实的垫脚石。

宋倩在为企业寻找ESG人才时，就发现一个特有的现象。“候选人尤其会询问公司对他们的职业规划，以及，5年以后我将在哪里？”很多职位没有谈成，也是因为企业无法提供答案。

这个问题尖锐地点出了企业做ESG的困境：这是一个边过河边搭桥的工作，实践路径尚未明确。大部分企业目前做ESG，是出于外在压力，而不是业务发展的内驱力。但大环境充满未知，企业是否有长远的、坚定的目标？很少有企业能够说“是”。

对候选人来说，放弃眼下的工作，到另一家企业，是要承担风险的——如果企业做了几年ESG后又转换策略，他们的职业生涯可能面临中断。

什么样的企业更可能具有ESG管理者施展的土壤？职场沉浮30年，丁锋会从价值观的角度去判断一个企业能不能做好ESG。他也指出，在中国民营企业，很多时候，老板的价值观就是企业的价值观。

丁锋有一个观察，想做ESG的“一号位”往往有以下三个特征中的至少一个：首先，自己和高管们接受过很好的教育，具有开放的、“以人为本”的理念；其次，这群人要与外国做生意，长期和海外政客、财阀打交道，深知这群人每天在想的是什么；第三，这些企业家与政府关系紧密，能看到政府下一步的政策会落在哪里。

丁锋的感触是，遇到“对路”的老板，ESG负责人可以接触到企业核心决策，并在其中起到推动作用。如果是相反，工作根本做不起来，手下的团队也不能成长。

“就怕遇到嘴上要做，心里不想做的”，丁锋说，这会很明显地体现在资源和权责的给予上，“不想真做”的上司必然是在形式上反复折腾，真要动真格的时候，就“要啥啥不给，做啥啥不让”。

丁锋坦言，他比较幸运，想要聘请他的企业往往是真心要做好。

但总有人要遇到口不应心的老板。

离开外企后，王军曾经进入服装公司担任EHS总监。彼时，公司刚被收购。因控股方对环保、安全工作有严格要求，总裁立马响应，开始招兵买马。王军就是在这个契机下，被挖到这家公司，出任全国EHS负责人的。

现在看来，这次跳槽像是一场错位的“奔赴”：一方是外在压力下的“不得不”；另一方则踌躇满志，想要大干一场，以“积攒自己远程管理全国多个分中心的能力”。

进去一段时间，王军才发现，总裁并不像他之前表现出来的那样重视EHS工作。下属各部门同样是天天奔着业绩去，其他事情入不了他们的眼。“就连搞个消防演习都要‘吵’两个星期”，各业务部门的主管都认为，“这些事和他们无关，是耽误他们赚钱”。

王军终于遇到了压垮信心的最后一根稻草。那是一年备战“双十一”，公司到学校找来学生充当临时工。为了节约成本，业务部门负责人没有在酒店订房，而是把他们安排在一家新租的农家小楼里。这里头有一个风险，那就是，小楼没有消防、安全措施，那么多年轻人住在里头，出事就是大事。

老板对此事不置可否，把邮件一键转发给王军。

王军当时的感觉是，老板并非不知道正常流程，只是出于侥幸心理，隐隐希望他这个安全负责人能放行。但王军必须给出他的专业判断。他连夜请施工队到农户家提出设施改造方案，一边请HR去找酒店，做好两手准备。

多年EHS工作的熏陶，让王军对安全问题很敏感，甚至到了 “洁癖”的地步。在外出差，看到机场、火车站有安全隐患，他都会向管理处指出，督促他们整改。反观自己的本职工作，却要时刻面对理念悬殊带来的撕扯。这让王军感到疲惫。最终，他选择了离开。

*****

可以用多个视角去观察眼下的“ESG圈子”的竞逐。

意大利经济学家帕累托曾提出 “精英循环论”。在《精英的兴衰》中，他写道，人类的历史，在不同类型精英的恒久更替中演进。手握权力的精英们，会通过各种方式扩展自我的能力，以免被新浪潮盖过。但最终，新的精英依然会取代旧的，而及时的新旧交替，则是社会机制通畅的表征。

在《广场与高塔》中，历史学家尼尔·弗格森以更微观的视角描绘了“精英循环”的具体过程：新的变革往往都是由“弱关系”构成的网络带来的。网络的发展遵循这样的规律：一开始这张网络扁平、去中心化，网外人更容易进入。而随着时间的推移，“等级”将收编网络，壁垒随之出现，网络的运转将更多地依赖权力机制。

眼下ESG领域的精彩与耐人寻味之处正在于：它是一张正在编织的网，对外展现出强大的吸附力，权力节点多中心分布。这种开放性和不确定性赋予人希望和雄心。

前赴后继之间，“乾坤未定，都是黑马”。