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特变电工：用民营机制做强并购国企

从资不抵债到超1000亿元，特变电工股份有限公司（600089.SH，下称“特变电工”）书写了一部民企机制撬开救活国企、筚路蓝缕成大业的交响曲。

而在解读其一路披荆斩棘缘何成功时，特变电工董事长张新表示，正如《谁动了我的奶酪》中写到的面对变革，抱怨、等待和变革三种人不同的命运一样，只有大家都开始主动求变、主动创造、主动创新，才会有发展和进步。有了这样的一种文化，就可以增强团队凝聚力。改变自我，就可以改变企业。先有自我的改变，才会有企业的改变，最后才会有整个社会的进步。

一度资不抵债的特变电工，到2016年底总资产已超1000亿元，净资产近400亿元，实现销售收入540亿元，集成技术合同签约40亿美元，利税近60亿元。特变电工产品可以与世界强手同台竞技，曾先后进军“神舟”五号发射、三峡工程、西气东输、西电东送和2008年北京奥运会建设等重点工程建设主战场。

一个企业既无地缘优势，又无资源、市场优势，却在竞争激烈的市场上取得了生存和发展，通过实施连续并购走在了市场的最前列。原因何在？

活路：共命运

1974年，昌吉特种变压器厂成立于天山脚下，是一家集体企业，当时主要经营开关制造和修理、特种变压器；1981年经批准，改为昌吉县知青变压器厂；1987年变为昌吉市特种变压器厂；1993年由昌吉市特种变压器厂、新疆技术改造投资公司等四家企业共同设立新疆特种变压器制造股份有限公司。

占地2.3亩，经营总资产15.8万元、年销售收入不足10万元，1988年春节刚过，昌吉市特种变压器厂濒临倒闭，面临破产命运。此时张新已拿到调令，怀着喜悦的心情去看师傅王秀芝，这次拜访却改变了他的人生轨迹。

“你们有能力，都走完了，我们这些人怎么吃饭呀，你看看我们家。”听到张新带来的“好消息”，王师傅突然哭了起来。

破败的房子、简陋的食物，王师傅家是那时很多濒临破产国企职工的典型状态。张新沉默了，一夜无眠，辗转反侧想着临走时王师傅的那句话：“如果你留下来，带着我们干，兴许我们还能有口饭吃。”

经过一番考虑，张新决定留下来。就这样，变压器厂没有被关闭，而是以租赁承包的方式由张新经营。他带领大家自己动手盖厂房，大街小巷跑市场，全面改革管理制度，厂子很快有了生机。

“那个时代，企业员工被人为地划分为国家干部、国有职工、集体职工、大集体工人、小集体工人、临时工等不同种类，不同的人工资和福利待遇都不相同。在这样的制度下，报酬、福利等不平等，同工不同酬，干多干少一个样，干与不干一个样，严重挫伤员工的积极性和创造性。经过与班子成员协商，我们决定从改变分配体制入手来推动改革。收入多少看产品质量、工作质量和对企业的贡献。奖勤罚懒，临时工做得好也可以当干部，干部做不好降级当工人。工资、福利随着贡献走，地位随着业绩走。这样做生产力得到了空前的解放，员工与企业的命运紧密联系在了一起。”张新表示。

经过一段时间的艰苦创业，特变电工扭转了最初的艰难局面，市场、人才、资金等方面稳定发展。1993年，公司完成股份制改造，在新疆率先引入当时最先进的体制机制，实现全员持股，大大调动和激发了员工积极性，生产效率显著提高。

1997年，特变电工成功上市。作为公众企业，特变电工的压力和动力都更大了，需要“立足新疆、走向全国、面向世界”。于是，公司围绕输变电这个主业，在全国寻找机遇，开启了兼并重组的道路。

民营之手做强国企

特变电工之所以创造了中国装备制造史上发展的传奇，在于它走出了优势互补、强强联合的专业化的资本并购之路。

特变电工强强联合、并购重组了行业排名第一的沈阳变压器厂（下称“沈变”）、排名第四的湖南衡阳变压器厂（下称“衡变”）、线缆行业骨干企业山东泰山线缆厂等国有龙头企业，对行业优势资源进行有效整合。

“当时，由于体制机制弊端，很多国有企业发展困难，举步维艰。比如老牌国企沈变，以及各地的电线电缆和变压器企业衡变等。而特变电工的体制机制已被市场证明是高效可行的，这就为双方的合作创造了可能。”张新说。

2000年，特变电工重组衡变。重组前，衡变人心涣散，员工工作环境差、生活水平低，濒临破产。有老员工回忆说，当时厂房基本处于全面停工状态，生产区、生活区脏乱差的环境长期得不到改善，大家普遍看不到希望。

“信心比黄金更重要，特变电工重组衡变后，迅速将股份制改造的成功经验在衡变复制，调动全员积极性，提振信心。分配机制变为‘多劳多得，多创造多分享’，管理上也更为高效，广大干部员工干劲被激发，公司迅速恢复正常生产经营，依托特变电工的技术、市场、管理、人才优势走上发展快车道。老国企焕发新生，员工也得到妥善安置，实现多方共赢。”张新表示。

张新认为，特变电工在30年的发展实践中，最宝贵的经验就是坚持创新驱动和人才兴企。“特变电工诞生在西部新疆最贫瘠的沙漠，无论是自然环境、工业基础还是人才、市场、资源条件等都无法与发达地区相比。出身的不足，让我们的团队产生了求生存、盼发展的强烈愿望，因为有了这样的信念，我们才能艰苦创业、不畏艰难，才会用汗水来改变命运，用创业来改变环境、创造环境、建设好的环境。认识到了先天的不足，才会吸引、吸收各类优秀人才，共同创业发展，共同推动理想的实现。”

1993年特变电工率先在同行业中实施股份制改制，成为国内变压器行业第一家股份制企业，引进新疆自治区计委投资公司、经贸委投资公司、天山石化公司、昌吉电力等国有企业入股特变电工，实现了多元化股权结构，建立了以市场为导向的管理决策机制，完善了公司法人治理结构，1997年公司在上交所上市。

“沈变的问题不仅是缺少资金，更重要的是欠缺现代企业管理制度。从技术上来看，国内的所有变压器厂商中，沈变的优势还是比较明显的，但陈旧的体制影响了企业的发展。而特变电工利用资金和技术优势重组沈变之后，将使新公司在变压器技术、装备、人才等方面的优势更加增强，而且作为上市公司，特变电工在管理机制、企业文化等方面的优势都会引入沈变，为新公司做强做大主业，全面参与国际化竞争提供强有力的支撑。”张新表示。

经过十年多的创新发展，特变电工依靠资本扩张战略走在了前列，构建了输变电、 新材料、新能源三大产业协同发展的产业格局，在全国建立了九个现代化的生产基地。重组后的企业成为带动行业升级和产品更新换代的技术引领者，极大地提升我国特高压在世界的影响力和话语权。

截至目前，证金公司、汇金公司、新投集团等国有性质股东合计持股18%。经过近30年的发展，较上市之初总资产增长了433倍，净资产增长298倍，营业收入增长135倍，净利润增长132倍，市值增长63倍。“我们围绕主业做强做优做大，通过并购重组，增强企业活力与竞争力，有效防止了国有资产流失。”张新说。

布局新能源，砥砺前行

在全球经济低迷，全行业产能过剩企业发展陷入困境的不利局面下，特变电工抓住新疆“一带一路”核心区建设战略机遇，在“一带一路”相关国家加强与国企的合资合作，与中水电、中能建、大唐电力等国企广泛开展业务合作，发挥各自的优势，联合投标，联合出海，推动政策沟通、设施联通、贸易畅通、资金融通、民心相通，合作承建了大量国际成套系统工程，实现了将中国电力建设的成功经验与世界各国分享。特变电工先后为美国、俄罗斯、巴西等60余个国家和地区提供了绿色环保、智能科技、可靠高效的能源装备，为塔吉克斯坦、吉尔吉斯斯坦、印度、安哥拉、赞比亚等20余个国家提供了从勘测到设计、施工、安装、调试到培训、运营、维护一体化的交钥匙工程及系统解决方案，推动了绿色高效电源电网建设，造福各国民众，促进了当地社会经济的发展。

“特变电工输变电具有丰富的参与国企改革、并购重组经验，希望能够参与国资同行业中国西电、保变、国家电网旗下制造企业和地方国企、设计院所的混合所有制改革。充分发挥民营企业体制机制、管理灵活、创新能力等方面优势，通过国有资本与民营资产融合发展，改善公司治理环境，提高企业竞争力，提高国有资本配置和运行效率，进一步推动供给侧结构性改革，实现多种所有制资本优势互补、共同进步、共同发展。”张新表示。

而在新能源方面，特变电工的脚步依然迈得很稳。

在新能源领域，特变电工与清华大学集团、中节能、峨嵋半导体材料研究所等国有科研单位投资成立了新疆新能源公司，发展智慧绿色能源，公司新能源产业已发展成为质量领先、技术先进、科研能力强、成本优势明显的多晶硅、大型并网逆变器、光、风等电力工程EPC总承包、建设、运行、调试和维护为一体的系统集成服务商。

2015年末，公司多晶硅产量约2万吨，居中国第二，世界第五；大型太阳能光伏系统集成商，拥有年装机容量超过1.5GW的系统集成能力，是全球排名第一的EPC服务商；变压器年产量达2.6亿千伏安，跃居世界第一位。

在新材料领域，新疆众和是新疆国有企业第一家上市公司，2003年已资不抵债、濒临破产摘牌，年销售收入不足4亿元，连年亏损。特变电工对新疆众和进行了重组，高标准、高要求通过一体化技术改造，形成了“煤电-高纯铝－电子铝箔－电极箔”铝电子新材料产业链。

截至目前，特变电工高纯铝、电子铝箔产量市场占有率居国内首位，产品广泛服务于电子信息、航空航天、军工、重大装备、轨道交通等领域，实现向原产地美国、日本、欧洲等发达国家和地区批量出口。