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张艺谋给团队管理者上的六堂课

本文导读

商场如战场，其实每一天我们每个人都在打仗。老板负责把控战略方向，各部门负责人把控战术；基层管理者要确保每一天的战斗如何能赢；每位员工则需确保自己的部分不掉链子……

《狙击手》就深刻而生动的告诉我们，怎样才能把一场仗打好、打赢。

• 管理者核心使命就是“打胜仗”，拿到成果，实现组织的目标。
• 危机是对团队成色最好的检验
• “庙算”多者胜，但庙算≠妙算
• 领导力是团队的放大器
• 胜则举杯相庆，败则拼死相救
• 往事皆为，来者之思

标签化是人认知事物的本能模式，相比起鸿蒙时期的指指点点，固然带来很多便利，但本质却是认知升级的大敌。如果把时间维度拉长，反而有另外一个好处，那就是透过“情怀”“热血”等诸如此类的标签，去更冷静的分析事物背后的原理与智慧。

今天的文章来源于《培训》杂志融媒体特约作者徐一建老师，他将从电影《狙击手》出发，给我们分析电影背后的团队管理。

电影《狙击手》上映已经3个月了，我一直在犹豫要不要写这篇文章，毕竟对于追求速度的现代人来说，这已经不算是热点。但是当我们在经历过热血沸腾后，再回头看看这部电影，会有很多不一样的收获。

历史长河滚滚而来，无数的故事却不断重演，变的是人事物，不变的是基本场景。《狙击手》这部电影，讲述了面临极端困境，团队克服万难达成组织目标，并实现重生的故事，如同很多优秀的团队一样，其中有很多团队管理的原理值得我们深思。

开始前，简单介绍下故事背景:

抗美援朝战争后期，志愿军和联合国军展开了低强度、高频次的狙击战，五班班长刘文武枪法过人，成为敌军的心腹大患。为了狙击五班，敌军调配精英小队，在约翰中尉带领下，以侦查员亮亮为诱饵，步下重重陷阱，刘文武带领的五班，在开局极端不利的情况下，见招拆招，巧妙组织反击，付出巨大伤亡，最终完成任务。

下面通过一个简单的表格，对开战前双方团队基本情况做一下对比分析：

明面上看，我军的优势很少，并且一开始我军就有三名战士遇伏牺牲……

那么，我们是怎么在如此艰险的情况下完成任务？

其中又有哪些地方值得管理者学习？

打胜仗是管理者的唯一使命

战争实践是企业治理智慧的重要源泉。

二战期间有名的“蓝血十杰”，开创性的将数字化管理模式用于战争，战后更是加盟福特汽车，开创了全球现代企业科学管理实践的先河。

畅销书《赋能》的作者是美军驻伊拉克特种部队司令官，《授权：如何激发全员领导力》来自美国第七舰队潜艇指挥官，《五轮书》《孙子兵法》《战争论》等军事著作更是很多管理者的案头书。

国内很多的知名企业家，都有着军旅经历，如任正非、王健林等。

从另一个角度来说，企业经营的成果也是对军事力量的重要支撑。二战的胜利是政治、军事的胜利，也是经济的胜利。谁又能忽视，泰勒科学管理实践对于生产力提升的巨大作用呢？

团队管理固然不会像战场厮杀那样惨烈，一旦失败要付出生命代价。但不管是行军打仗，还是企业经营，只有场景的区别，却未曾脱离竞争的本质。管理者核心使命就是“打胜仗”，拿到成果，实现组织的目标。

在《狙击手》电影中，对于最终胜利的定义，两个团队认知是不同的——

• 五班目标是千方百计的把被伏击的侦查员亮亮带回来，任务面前只有分工不同，没有特权之分，五班成员纷纷倒在救援的路上。在需要的时候，班长刘文武也绑上炸药冲锋。
• 美军小队的目标则是活捉而非击毙班长刘文武，以打击我方士气。

这就给任务达成增加了很多变数。而最关键的是，哪怕占尽了优势，约翰也没能把必胜的信念注入团队，所以这支团队是没有灵魂的，他们用沉默向约翰说着一句话，“This is your War”。

打胜仗，不是简单的胜者为王，败者为寇，既要追结果，也要关注过程，并不是说为了成果就要不择手段，相比起我军的克制，约翰团队则缺乏必要的底线，甚至会对孩子出手。当暴力机器丧失原则，就像剑没有鞘，锋利而危险。

兵无诈不立，无道则不久。作为管理者，一定要警惕那些“不可为”的部分。

“不可为”有的来自于能力不足，需要赋能；有的来自于意念不坚，需要激发；有的则属于不能突破的底线，底线这个东西，今天改改，明天退退，就离崩塌不远了。坚持打胜仗，也是对团队成员最大的激励，而不是来自领导者的个人魅力，事实证明，团队要走向成熟，后者反而是危险的。

为苦劳鼓掌，为功劳付薪，无论过程多么努力，多么感人，当我们拿不到成果，打不了胜仗，那也无济于事。作为被管理者，对于功劳和苦劳一定要有清晰的认知，功劳才是立足之本。如果我们的上司一直在强调我们的苦劳，那么我们应该警惕，很有可能，他实在找不到继续掏钱的理由了。

危机是对团队成色最好的检验

所有人心往一处使，打胜仗才能变成一种团队信仰与气质，而这种信仰，往往由管理者塑造并发扬，而在危机时刻得到检验。

顺风顺水的仗好打，这是个基本常识，但很多团队管理问题，往往就掩盖在了顺风顺水中，一旦遇到逆境，就成了全体成员的大考。

电影中面对逆境时，两支团队尤其是管理者表现出了不同的特点。

首先是五班，刚进入战场就减员三人，对军事有一定了解的朋友可能知道，当战斗减员超过30%，团队就面临崩溃的危险，而五班战斗到了最后一人，当然在面临空前强大、准备充分的敌人，五班战士也会沮丧，但很快就恢复了过来。

而反观美军小队，在被刘文武班长抓住战机，利用“引蛇出洞"“声东击西”“赶鸭子上架”等战术击毙时，团队士气迅速下降，对于这次能否达成目标失去信心，甚至引申到对于这场“错误的时间，错误的地点，错误的对手”的战争的质疑。

在其中，团队管理者需要保持冷静，帮助团队成员走出沮丧、迷茫甚至绝望，与其他人不同的是，管理者是唯一不可以抱怨，不可以把负面情绪肆意宣泄的人。

就像克劳塞维茨在其名著《战争论》中所说，真正的领导者，是在茫茫黑暗中，发现并找到微光，带领大家不断前行的人。虽然刘文武不苟言笑，但始终坚持着，用自己的方式鼓舞团队成员，不要放弃，为唤醒濒临昏迷的亮亮，刘文武带领大家一起唱“雄赳赳，气昂昂，跨过鸭绿江”的时候，那一幕相信感动了无数的观众。

而局势陷入僵持甚至劣势时，约翰希望用自己的威望和权力使团队成员屈服，在团队成员被击毙的时候，一句轻飘飘的“这不可避免，活还得接着干”，让团队成员越来越没有安全感。当长官和战友都无法依靠时，就难怪敌军惊慌失措，不停地嘟嚷，“天啊”“上帝”……

上帝远在天边，兄弟近在眼前。

“庙算”多者胜，但庙算≠妙算

战争是一门极残酷且精细的学问，金戈铁马冰河，枪炮交响如歌，那只是文学描述。真正的战场上，双方都会千方百计地增加自己的胜率，而削弱对方的优势。

《孙子兵法》第一篇就是“计篇”，这个“计”不是错别字，而是“计算”，或者说叫“庙算”，围绕“五事七计”，多算胜少算。所以一场战争的绝大部分时间，是枯燥而无聊的，但是往往是这些背后看不到的时间，才是决定战争胜负的关键。

企业管理不也是如此吗？同样需要精密、谨慎的计算，尤其是现金流、人才梯队、产品生命周期等，无一不影响着组织的生死存亡。正如彼得德鲁克所说，真正卓越的企业，往往是波澜不惊、乏味和枯燥的。企业的经营，不是靠一个神一般的理论，一个惊鸿一瞥的技术，就可以突飞猛进、立地成佛的，而是在关注自身定位，和细节管理中一步一个脚印走出来的。

所以，我们要特别摆脱一个误区，那就是对“妙算“的依赖，认为竞争靠的是奇招、妙招，一使出来，对方就会大意失荆州。固然奇谋妙计能够帮助我们取得一时之优势，但却不可持久，就像孙子说的“兵闻拙速，未闻巧久也"。组织的成功，既需要正确方向，确保能看到机会，甚至提前识别潜在的机会，但当机会来临时，能否抓住，则需要扎实的基本功作为支撑。

从《阻击手》电影中，我们通过简单的对比，就能发现对方真的做足了准备，各方面举措，都有基于对我们情况的分析，甚至我方如何反应，也有对应的预案。可以说，把“知彼”做到了极致，但是为什么还会输？是不是之前说的基本功就不重要了呢？

当然不是的，战争的基本原则是“先为不可胜，以待敌之可胜。不可胜在己，可胜在敌。”什么意思？我们能做的是做好准备，用硬实力确保自己立于不败之地，四两拨千斤背后，一定是自己有足够的重量。可胜在敌，就是千方百计的把握战场优势，调动敌人，抓住对方的犯错点，颠覆战局。

其实，有的因素可以量化，比如多少把枪、多少个人、多少设备，但是战争不是简单的数字游戏，双方列出来比较一下，劣势的一方就会举手投降，我们强调竞争永远是优势的争夺，而优势并不代表绝对的胜利，只能通过努力无限增加胜率。

而真正恰恰是那些无法量化的部分，可能会成为影响胜负的关键，比如信仰、意志力量、士气……当战争拼到最后，一定是意志层面的力量，这种力量来源于内心的信仰，非如此不足以解释，我们如何从积贫积弱，到现在的世界大国，我们如何以弱胜强，取得近现代一场场胜利。电影中没有刻画出来的重要角色，那就是我军完善的政委机制，在基层管理中的重要作用。

领导力是团队的放大器

团队的胜利往往也是领导力的胜利，《孙子兵法》有云，善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势。这句话在告诉我们，一个优秀的领导者，善于营造有利态势，而不是责备下属，所以他能从全局态势出发，选择任用合适的人才。

在电影中，班长刘文武生动诠释了这句话。下面我们就通过电影的种种细节，我们围绕“择人"“任势”两个方面去分析。

择人：选拔先于培育，用人先看长处

相比起花大力气去培育不合适的人，不如一开始就选择合适的人，这其实对那些不合适的人来说，反而是另外一种关爱，因为不合理的分工，不管对团队还是个人，既是一种折磨，更是一种浪费。

很难想象，如果刘文武带着一群普通战士去执行狙击任务，那伤亡一定会更加惨重。从电影细节可以看出，五班都是挑选出的，有丰富作战经验，击毙过几十个敌人的精英战士，也只有这样的战士，才能坚持到最后任务完成。

要“择人”，先“知人”。在这方面刘文武班长比起约翰来要更加突出，刘文武能够非常快的根据战场形势，去做出判断，并让团队成员出现在合适的地方。而约翰自持有先进的通讯设备，面对战场情况变化，问了一句“谁在北边”，这表明，他并不了解自己的团队成员分布情况，更没有根据团队成员情况安排最合适的狙击位置。

每个人都有自己的优缺点，但用人要先看他的长处。团队成员大永，爱哭鼻子，感情细腻，换言之，心理素质上没有那么稳定，但是并不妨碍他成为顶尖的狙击手。刘文武清楚的知道，大永的长处就是能够眼神快速捕捉到目标，只要他能够快速出手，那么将成为团队反败为胜的王牌，所以大永被安非在了最后的潜伏位置，不能随便暴露。

任势：调动敌人，把握节奏

战场形势瞬息万变，但核心原则就是通过对战场节奏的把握，取得对我方有利的态势。当然，这部电影最可贵的是非常真实，对手并不是没有脑子的工具人，相反，计划严密，甚至连语言不通的问题都提前识别，准备了喇叭和让团队成员练习中文，也能迅速的把握战机。在被五班出其不意击毙三人后，约翰敏锐的发现我军战士躲避路线上有一颗未引爆的炮弹，一枪之下，战境中的两名战士全被炸死，还有利用误入战场的朝鲜小孩，进一步牵制我军……

这样的对手，非常强大，战胜起来格外的艰难，也只有这样的对手，才能衬托出这次成果的不易。班长刘文武，在遇伏之后，在不同阶段表现出的不同管理方式，也体现了情景领导的四种不同风格：

• 指令式领导

即简短且有效的指令，如“躲开”“卧倒”“绕石头躲”等，在危机时刻，没有那么多时间去循循善诱，这些指令帮助训练有素的战士们，快速的躲过了敌军的首轮攻击，减少了伤亡。

• 教练型领导

跟团队成员解释内容和方法，指导他们完成任务，比如“引蛇出洞”“声东击西”等战术实施，还在过程中及时为大家分析对手意图。

• 支持型领导

与大永一起用“赶鸭子上架”战术，并鼓励他，“你小子眼睛快，只要手不慢，你比我霸道"。

• 授权型领导

在敌军提出刘文武换侦察兵亮亮后，刘文武知道退无可退，不能及时给与团队支持和指导，所以他把能力最强的大永留了下来，也把后续的自主权交了出去。

情境领导理论提出者保罗赫塞在参与一档节目时，主持人问他，“你觉得自己的领导力怎么样?”保罗赫塞不失幽默的回答:“我的领导力需要从我的下属身上检验”，领导者不在的时候，才是检验一个团队领导力的最佳时机。我们很欣喜的看到，在刘文武牺牲之后，大永勇敢的挑起了大旗，完成了最终的任务，五班也得以重建。

胜则举杯相庆，败则拼死相救

Sniper is not spider man，but we are.

狙击手不是无所不能的超级英雄，但因为团队，我们无所不能。

看起来这部电影只是两个团队的小规模碰撞，背后是两个大组织的交锋。当个人英雄主义升华为集体英雄主义，团队就有了源源不断产生英雄的土壤，这是一种团队文化。

胜则举杯相庆，败则拼死相救，体现为一种大局观，不会只考虑自身情况，不管胜败，都不是仅仅是自己的。如果这个组织失败了，个人的成功毫无意义，如果这个组织成功了，个人的牺牲就值得。

面对个人荣誉——

电影中两支团队对待名誉营的态度是截然相反的，刘文武低调务实，不接受记者采访，更关心如何去完成任务，而约输则连胜利之后的文章标题都想好了，始终在惦记着自己能够上报纸，获得勋章，当自我越大，则格局越小，思考事情就容易迷失判断。

当阵地前刘文武提出让队友抬回亮亮，自己再走过去时，约翰和队友们都被马上能活捉刘文武的诱惑冲昏了头脑，连基本的风险识别和环境观察都忘记，结果就是刘文武拉响手雷，引爆了敌军阵地。

面对团队协作——

张译扮演的连长，在后方起到了支持保障作用，而美军的后援威廉上尉，则担心约翰抢走功劳，所以哪怕得知亮亮身上可能有重要的情报，也没有及时告知约翰，而是干预约翰的管理，直接出手打乱节奏，后来威廉上尉被大永击毙后，约翰想的仍然是如何独吞这份功劳，结果就是被五班最后一个战士大永一举翻盘。

《团队协作的五大障碍》一书中，列举了团队协作的五大障碍，分别是缺乏信任、惧怕冲突、欠缺投入、逃避责任、无视结果。

从这个角度来看，约翰团队的失败并非偶然：

无视结果，表现为没有共同的团队目标，虽然计划严密，但是大家却对这个计划和目标心存疑虑，而约翰也没有及时澄清。当团队没有共同的目标时，成员就不愿意主动承担责任，出现问题时，所有人都不愿提出来，以避免遭到约翰的批评，或引发团队的冲突。当大家从减少承担责任角度思考问题时，就不会全心全力地围绕目标投入。

究其根本，还是在于约翰团队之间缺乏信任，这是团队协作的基础。当我们不愿意敞开心胸，承认自己的缺点和问题，信任是很难建立起来的，在其中领导者起着非常重要的带头、示范作用。

团队协作的最高境界，就是“无我”，自我越少，格局越大，成就越大。

往事皆为，来者之思

畅销书《赋能》开篇曾经介绍过深陷伊拉克战争的美军，所遇到的最大困惑就是，为什么基地组织的头脑已经被干掉，但是基地组织却一直没有消亡（拜登宣布2021年完成驻伊美军撤离）。

这本书告诉我们，面对错综复杂的新形态，英雄式领袖已经成为过去，新型团队领导者，应该是组织环境的营造者，赋能于人，打造应对不确定性的敏捷团队。

所以，抱着炸药包冲锋的刘文武可能会越来越少，能培养、赋能更多优秀狙击手的五班班长会越来越多……

所以，通过预测和控制、命令去带团队的约翰越来越少，而打破“部门墙”，一线和后台充分协同的美军变革已经开启。

对于约翰来说，他死之前或许是抱着遗憾的，他想不明白为什么，这么周密的计划，这么精锐的团队，为什么还会失败。其实从一开始制定目标的时候，约翰的失败就已经注定，就如同骄狂的联合国军，一开始也没把志愿军当回事。

他总认为，干掉一个团队的领头人，便能让这支团队崩溃，打击一个国家的英雄，便能让这个国家蒙羞，殊不知、经历了百年战火、经历了信仰重塑，中国，中国军人已经不会给任何国度的军人，在自己的国土边界甚至国土上，建立荣誉和功勋的机会。

以史为鉴，能知得失，往者不谏，来者之思。一部电影，我们没法从其中概括出团队管理、领导力的全貌，但管中窥豹，亦足以深思。